我个人的看法是：“选对的人”比“把人培养对”更重要，尽量不要把时间花在改变人上。

因为，人可以沿着既有路径被引导得越来越好，但人很难被扭转既有的行为习惯。

虽然只是简单一句话，但这真是交学费交出来的一句话。

如果说创业公司诞生在战场中，那么唯一的教学工具就是“子弹”。

经历过子弹，而没有倒下的，就可以从士兵成长到将军；

在子弹面前倒下的，就应当被筛选掉。

子弹不会区分，你是新兵，还是老鸟。

新兵没有经验，不能快速成长，就会被子弹打死；

老鸟不能适应战场的变化，战术套路不变，也会被子弹打死；

所以，谁生谁死，不由CEO决定。决定这一切的，是“炮火和子弹”。

CEO唯一需要做的，是尊重上面这条规矩。如果不尊重它，被炮火打死的就是公司。

如果真是一个快速行动的公司，就不会给人留太多的观察期，和窗口期，行就是行，不行就是不行。因观察和说教而浪费的每一秒，都会引来越来越大的战场压力。

当然，这并不是说公司就可以对人的成长不负责任，而任由市场来筛选。

准确讲，我认为这个路径是：

1、        公司的每个人都应当对结果负责任，这一点和培养不培养人没关系。何况完成一次又一次挑战性的任务本身就是对人最好的培训；

2、     出现了不能对结果负责的伙伴，最好不要寄希望于培训改变。因为，这损失的是创业公司最不能损失的两样东西：管理者的精力和瞬息万变的市场窗口时间；

3、        好公司，应当培养人，投入精力在帮助人成长上。但它一定是事前培养，而不是事后说教。培训也要有结果。结果就是是帮助每一个伙伴更好地“躲避枪林弹雨”，增大公司团队的整体生存概率，但绝对不是把每次战争搞成“教学演戏”——一次不行，下次再教，还能补考。

综上，比起公司花费大量精力在培养和改变人这件事情上，我觉得管理者的精力更应当花在：

1、        “选择和寻找对的人”比“找一个错的人来培养、改变”，要省力一百倍。管理者在招聘和选人上怎么花费时间、怎么货比三家、怎么犹豫再三，都没问题，宁可错过，不可选错。此外，遇到不对的人时，不要幻想反复说教能改变，在给予合理机会窗口的前提下，如果还没有结果，果断处理；

2、        做好分工。有时候并不是人不行，而是糟糕的分工导致人不行，有些说教解决不了的问题也许可以通过改变分工和排兵布阵解决；

3、        界定公平、客观的目标与标准（这条是典型的知易行难），让目标-结果来决定谁上，谁下；

4、  最后，价值观层面上，“结果为导向”应当成为组织内部从上到下的共识。这样也会减少很多不必要扭扭妮妮和组织摩擦。

这篇文章不仅写给我这个小号的读者，也写给伏牛堂的伙伴们。

希望我们都能“以终为始”、“以价值创造为荣”、“不仅有苦劳，而且有功劳”，打完2017年的这场大仗，年底再痛饮庆功酒！