第一条：企业得以生存，根本原因是企业对社会有价值

原文摘录：

企业生存的本质在于企业的社会价值，就是企业的社会分工角色，也就是企业的经营使命。

德鲁克说：企业是社会的器官。

经营的使命、企业的社会责任是制定企业战略的起点，而不是终点。

从企业的社会价值去规划企业战略，并建立起方法论，就站在了生存发展最坚实的基石上，我们就能减少好多不必要的困惑、烦恼和纠结，我们的一招一式，就更加招招见血，不离本质。

快刀何注：

德鲁克发现，思考企业的目的，不能从企业内部，要从企业外部。

企业是局部。社会是整体。局部的价值，取决于其对整体的贡献。

白立新博士八年前讲，利己者生，利他者远。

就是这个意思。

郭同学问：“你们解决了什么问题？”

还是这个意思。

企业的存在，就是替顾客、替社会解决问题、解决麻烦的。

你解决的问题越深刻、越普遍，解决的效果越彻底，越高效，企业的价值就越大。

所以，任何时候都可以问自己：我们解决了什么问题？如何解决的？

好多企业在制定战略，或者说用一句话描述自己的时候感到困惑，就是因为没有想清楚自己要替社会解决什么问题。

缺乏这个视野的企业，是机会主义的。机会主义就不能有好的产物了吗？

可以。但是需要企业决策层的进化。

也就是说，你可以从机会上起步，但是必须在价值上觉醒。

第二条、企业社会价值的三个层次：拳头产品、权威专家、梦想化身

1、拳头产品

原文摘录：

你们公司的拳头产品是什么？你能脱口而出吗？消费者都能说出来吗？

企业和顾客的关系，具体联系在哪儿？就在于顾客使用企业的产品。所以，任何一家卓越的企业，都拥有自己的拳头产品。

这个拳头产品，既是企业的拳头，也是社会的拳头，因为它代表了企业能生产的最好的东西，也代表了这个社会能拥有的最好的产品。

拳头产品问题的升级版：你们公司在哪方面代表社会先进的生产力？

把产品放在企业价值、企业战略的第一条，因为产品是企业的根本。可以说，企业即产品。

自检清单：

1）我们公司的拳头产品是什么？

2）我们公司的拳头产品，是否得到顾客和社会广泛认知和认可？

3）我们公司在这些产品上，是否代表了社会最先进的生产力？

4）未来十年，我们能否持续保证领先？如何保证？

5）我们在哪个领域，用什么方法，能确保持续领先？

战略的第一任务，也是营销的第一任务：如何让全社会的人都能对我们的产品脱口而出，并认同我们的产品是最好的？

快刀何注：

战略压缩到一维，就只剩下产品。

每家伟大的公司，都有伟大的产品。

每家牛过的公司，都靠的是曾经牛的产品。

 

昌河曾经的微面。

长城的H5、H6。

江中的草珊瑚含片。

iPhone。

……

有时候，老何会偏执地想，资源有时候不仅无益，而且有害。

因为沉迷于资源，阻碍了决策层的深入思考。

我们会认为：这样就够了。这样够了吗？不够。

决策层对发展的机会主义导向，很可能导致我们在应该深思的地方没有深思。

在应该止步的地方没有止步。

能看见的，不一定能走到。

这之间有着巨大的差距。

反过来，也要警惕“秀才造反，十年不成。”

为什么不成？

因为想得太多了。

2、权威专家

原文摘录：

我们常说某品牌是什么专家，属于一个专家品牌。

为什么要做专家呢？因为希望消费者有什么事情能听我的，认我是专家。

权威专家，可以理解为首席知识官。

企业要成为社会某一方面的首席知识官。

首席知识官的使命：为社会承担知识储存和知识探索的使命。

要努力养成社会对我们的习惯性知识依赖。这是巨大的战略和营销优势。

如果人们在知识上依赖你，就必然在产品上信赖你。

社会知识的前沿，不在政府和学校，而在企业。

一切行业都是咨询业，一切公司都是咨询公司，都是顾客的咨询顾问。

所以，做客户咨询的公司，为客户提供市场咨询，为客户做新产品研发，是B2B业务的秘诀。

在这里，咨询是免费的，却是产品成交的关键。

要用咨询公司的思维方式来思考，你会重新认识自己的“产品”。

资讯并不从属于产品，资讯就是产品。

你是做化肥的，你们提供的资讯，并不是关于化肥的，而是关于农作物的。

所有的销售，都必须能够成为客户的顾问。

每个企业都要学会提供咨询产品给顾客，虽然这些咨询产品不能直接实现回款，但却是企业至关重要的战略产品，是留住顾客、扩大生意的法宝。

人们常说顾客的黏性，产品体验是一个黏性，知识依赖是更广泛、更深刻的黏性。

在知识依赖上，还有一个战略考虑的维度。

那就是，有没有把“让企业成为可信赖的专业发言者”，作为一个长期的战略来规划实施。

快刀何注：

1）话语空间和话语体系

要把“让企业成为可信赖的专业发言者”，作为战略的一部分。

每个公司都要追求自己的话语空间。

话语空间，就是你所代表的先进生产力的方向。

拥有话语空间，就能拥有巨大的战略优势。

因为这一空间所能吸附的资源，将自动向你汇聚。

2）提供咨询产品给顾客，咨询是更深的黏性

能够提供咨询产品，证明你已经是专家了。

持续提供咨询产品，则你对顾客的黏性不断增强。

人们采纳你的咨询产品，在某种意义上，已经建立了合作关系。

对方已经付出了一定的成本来采纳你的建议。

3）资讯也是产品，把所有面向顾客的点都视为产品

人人都是产品经理。

4）我们能在哪个领域成为社会的首席知识官？

这和战略是一回事。

3、梦想化身

原文摘录：

一流的企业都代表了人类在某一方面追求的梦想。

承载人类梦想的企业就是全球首席企业。

拳头产品、权威专家、梦想化身，带来什么？

带来营销成本的极大降低，当社会养成对你的习惯性咨询依赖，当你成为人类未来梦想的化身，你的一举一动都万众瞩目，你自己就是最大的媒体。

360代表安全领域的专家。

快刀何注：

让自己代表人类某一方面的梦想。

让你和某个人们梦寐以求的事物画上等号。

然后你就和这个等号另一边的所有事物，划上了等号。

第三条、企业经营的最高境界是永续经营，100年后还在

原文摘录：

打造百年企业。百年的关键词是什么？是百年增长、百年发展，还是百年生存？

增长、发展和生存的差异：

1）增长：今年比去年赚得多，增长出金钱。

战略，总是被增长绑架。

发展，总是被增长绑架。

最后，生存都要被增长绑架了。

许多上市公司，盯着三个报表，让其战略眼光最远只能到达一年。

2）发展：发展出能力，不断发展出未来的生存能力。

任何企业，收入达到巅峰时，反而可能是倒闭的前夜。

因为增长来自于过去的惯性，没有发展出未来的能力，可能就会倒下。

手里有大把的现金，但企业面临灭亡的风险。

距离倒闭18个月论的本质：

企业今天的一切，都是过去做对了事带来的，如果今天没有对未来做对事，明天就会失去生存能力。

3）生存。

打造百年企业，不是增长百年，发展百年，而是百年不出局。

如何不出局，就要发展新的入局能力，永远对社会有价值，社会永远不抛弃你。

要永远思考下一年、下五年、下十年我的拳头产品、权威专家和梦想化身。

这是制定战略的基点。

快刀何注：

1）对增长、发展和生存的思考

增长至上论。

增长绑架发展。

增长绑架生存。

只看见葫芦，没有看见叶子。

你要的是葫芦。

但是没有叶子就没有葫芦。

没有根就没有叶子。

邻居家的金银花开得特别好。

主要原因之一就是冬天在花根部埋下有机肥。

只看春天的动作，学得再像也种不出来他们家的金银花。

增长是结果。

增强生存的能力，更本质。

忘记具体的数字。

要盯着长远的、本质的内核。

你的拳头产品、权威专家和梦想化身在哪里？

柳总说：不长能力的钱不挣。

这就是以发展为核心的思路。

围绕生存而生存，反而生存不了。

生存的原因是因为做对了事情，提前预测并适应了环境。

2）对业绩表象和做对事的因果思考

凡人畏果，菩萨畏因。

我们今天的收获，是因为昨天做对了事情。

要想明天有收获，今天就要做对事情。

但是我们往往盯着结果。

但更本质却是：因果。

第四条、企业经营，要因果导向，不要结果导向

原文摘录：

企业社会价值论的方法是一种因果导向的方法。

企业管理的思想中，充斥着结果导向的思维。因为人人都想要结果，所以很容易接受结果导向。

但结果导向的思维是不完整的，因为结果在到来之前，只是一个假设。

果的决定因素是因，种什么因，得什么果。

因果就包含了结果。

结果导向倾向于要求别人，因果导向更关注于检讨自己。

经营如人生，人生就是不断地埋下伏笔。

只问耕耘，不问收获的人生道理，同样适用于企业。

结果导向的考核把企业绷得太紧，这和把人绷得太紧一样，未必是好事。

先胜而后战，赢了再打，在战略上追求一战而定，走对一步就胜出几条街，积累几年就活在他人想象之外，才是真正的战略家。

《吴起兵法》云：“天下战国五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。是以数胜而得天下者稀，而亡者众。”

要凝神守志，专注坚持，不疾而速，先胜后战，一战而定。而不是争先恐后，妄图百战百胜。

快刀何注：

要多盯着因。

多思考因。

多积极地播种因。

对果不要有烦恼。

果都是因来的。

你烦恼果有什么用呢？

凡事不满足于表象，要深入思考。

在因上进行挖掘。

不要把领导力的问题推给执行力。

决策层和执行层，各自把自己的事情干好了。

第五条、企业如何基业长青

持续保持被社会需要。

第六条、企业战略路线图——围棋模型

原文摘录：

对战略的定义：

克劳塞维茨：

战略是为了达到战争目的而对战斗的运营。

它包括：

制定目标：为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟定战争计划；

连贯行动：把达到这一目标的一系列行动和目标联系起来，也即是拟定各个战局的变化和部署战斗；

战略的制定是靠设想的，因此必须到战场上去制定，并根据现场情况不停地修改总计划。所以，战略是时刻不能停止的工作。

快刀何注：

战略首先是制定目标，其次是制定连贯的行动计划，这些计划一步步靠近目标。

但是，战略是现场的，在现场修改，完善，时刻保持对现场的同步。

但但是，战略同样应该适度超越现场，不被局部现场的情况牵着鼻子走。

克劳塞维茨的决战论：

所有的会战，都是为了最后的决战。

所以你一定要心中有决战。

在心中有决战这个目标的前提下，安排一系列会战，把当下和决战联系起来。

把关键因素看通透。

当然，看通透不一定意味着就能踏准点，因为战略是打移动靶。

但是，力争在每一个当下通透。

人生一定有决战吗？

没有。

生意一定有决战吗？

不一定。

在并非你死我活的竞争中，其实是没有决战的。

在多活的格局下，拼抢的是别的东西。

因为有其他力量支撑，以形成割据。

大分散的格局，能够容纳小而美的存在。

平台模式则天生嗜血。互联网的平台模式，如同整蛊，整出最厉害的一只来，独霸天下。

大组织真正的对手，往往在内部。

自己把自己搞死了。

原文摘录：

我们把决战目标称为战略，把达到这一目标的一系列会战称为路线图，这就是整个战略计划。

华与华战略围棋模型，把路线图称为棋局上的金角银边草肚皮。先点金角，最容易做活；然后是边，最后看占肚皮多少定胜负。

金角是根据地，是核心业务，是竞争壁垒。

银边是围绕一个核心业务、核心产品，建立起来的一条产品线，一个业务组合。

整个棋盘，是我们定义的一个品类市场，而草肚皮是我们的品牌势能最终能覆盖的业务范围。

当我们建立起几个金角银边，我们能够在整个市场获得压倒性优势和全品类覆盖。

华与华战略路线图：

1）定义我们的棋盘：企业社会价值；

2）设计我们的业务组合和产品结构；

3）决定进入和开展哪一块业务的先后次序；

4）依次开展业务；

5）完成全品类的覆盖。

快刀何注：

《从0到1》中讲，要先找到垄断性的小市场。

这就是金角。

易守难攻。

形成根据地。

自古造反先割据。

割据先要选地利。

你身边的大地图中，有哪些地方能够形成割据？

快刀何

2016年3月4日23点51分