7年，18平方米门店发展到近百家直营店

初冬的下午，小观来到北京武圣路——武圣羊杂割7年前的诞生地，其公司总部如今的所在地。

推开武圣董事长办公室，王刚正坐在宽大的红木椅子上拨弄手机，空调呼呼运转，房间温暖如春。

可是，就在7年前，王刚在这里只能租住地下室，租一套18平方米的房间开第一家羊汤店。

“那是一套临街的三居室，我租的是18平方米的客厅。”王刚说，此前他刚经历了人生的低谷：在石家庄和太原开的烤串店遭遇变故，血本无归。

到北京开羊汤店，只是因为留在身边的兄弟会做羊汤，北京比外地各方面规范，而他需要开一家店为儿子挣学费。

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不奢望顾客天天来

在武圣的第一家店，一碗羊汤卖8块钱，而当时北京的早点摊上，羊汤才卖3元一碗。

面对这种情况，王刚果断调整经营模式——早餐停了，以快餐的模式来做午餐，让白领们的午饭多一种选择。

很快，门店迎来了第一批白领：中午吃一份米饭要花15元，一份面条要10块，而羊汤只要8块一碗，还省2块。

接着，更多白领来用餐：每天吃米饭或面条，偶尔吃一顿羊汤也不错。

“我不需要顾客每天都来，你一个礼拜来一次，或者一个月来两次，我觉得挺好。”王刚说，很多商家想方设法让顾客经常来，其实是让顾客厌恶的开始。就跟人的相处一样，见多了就容易产生厌恶和不满。

对于餐厅和顾客的关系，王刚改编仓央嘉措的《见与不见》表达了自己的淡然：你见，或者不见我，店就在那里，不悲不喜……

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第三家店托起事业新高度

武圣第一家店正常经营后，王刚很快又开了第二家。

就在同一年，他看上一个地方——在华威桥附近用铁皮搭建的一个临时建筑，打算在这里开第三家店。

武圣第一家店的年租金是5万元，这个临时建筑却要20万元每年，很多人表示无法接受。

王刚却在棚子还没搭好时就交了钱，家里人却对他这个决定捏了把冷汗。“如果这个房子一年能挣10万，我就不怕20万的租金。大不了一年白干！”

事实证明，他的决策是对的：前2家店每天分别只能卖一两千元的时候，第三家店每天能卖到三四千元。到了第二年，这家店的日营业额竟然高达一万五六。

“那时候才10块钱一碗，这意味着每天有一千多人吃饭。最高的时候一年赚了130万，我才有了后面开店的资本。”王刚回忆。

正是靠着这家店，王刚和他的武圣羊杂割走上了发展的快车道：门店数量稳步增加，目前在北京将近100家店。

做餐饮要有所为，有所不为

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拒绝shoppingmall,只开街边店

如今，走在北京的大街小巷，很容易就看到武圣羊杂割的门店。

武圣在选址上特别舍得下血本：阜成门万通69平的门店，年租金130万元；五道口的门店年租金180万元……

“选择小店面，只要我们去，别人就没法去。”王刚的语气充满自豪。

不过，王刚自豪却不自负，他知道有所为有所不为：对soho等办公区谨慎进入，坚决不去shopping mall。

在他看来，soho等办公区每年只有220个工作日能营业，每天只有一餐，挑战太大；几十家店如果进了商场，就会淹没其中，一点宣传效应都没有了；而把门店开在街边，即使顾客不去吃，也会看到。

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先经营再管理

相当长的一段时间，武圣羊杂割的产品非常简单：羊肉汤、羊杂汤、烧饼。

有顾客希望增加面条等产品，王刚仔细琢磨后拒绝了。

“当你单品切入市场的时候，要轻装上阵，产品越简单越好，突出你的主要产品，然后迅速发展成规模。”王刚说。

不过，如今顾客在武圣门店还能吃到烤羊肉串等产品。

“跑出门店以后，门店能够承载管理团队了，就要增加产品。“王刚说，很多人把经营管理挂在嘴边，其实经营和管理是两回事。

在他看来，经营的目的是做品牌和口碑，管理则是为了增加效益。在门店规模和管理人员不够的时候，应该侧重于经营，可能会浪费很多金钱和人力；但是，门店规模上来以后，人员对门店日常事务得心应手了，就要通过管理增加效益，如增加利润产品。

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战略品牌拒绝工业化

在餐饮行业，往往一个品类火爆以后，马上会有人跟风进入。

武圣目前似乎没有遇到这个挑战。王刚自信满满：别人模仿我们赚不到钱。

跟7年前相比，羊肉的价格已经从13元一斤涨到25元一斤，武圣每年只涨一块钱。因此其他店如果按照武圣的价格卖羊汤，很难赚到钱。

武圣的产品分战略产品和利润产品。核心产品羊杂汤和羊肉汤是战略产品，售价只要能hold住日常经营管理成本即可，利润产品则是烧饼等其他附属产品。

虽然武圣在标准化方面做了诸多努力，王刚却坚持，核心产品尽量少用工业化。附属产品、利润产品可以工业化。

在最好的时候横向发展

武圣羊杂割正是靠着产品聚焦获得成功。也许很多人会以为，王刚会深耕武圣，做大武圣。

不过，观见君发现，武圣并不是王刚的唯一，他还打造了春饼店、烧烤店、重庆小面店等。

王刚坦承，他到日本与吉野家创始人沟通过，吉野家曾经破产过一次。他们后来总结，依靠单品发展的企业要在最好的时候横向发展，增加品牌，从而增加抗风险能力。

或许因为曾经的大起大落，又或许是商人习惯性的居安思危，王刚表示，如果有一天，武圣不像今天这样快速增长了，其他品牌能够增长，整个集团就是增长的。

毕竟，他并不安于做一个赚钱的小老板，而是要做一个长远发展的企业家。

“培育新的品牌，我都是以投资行为参与。找到合伙人，他负责具体的项目运作，我可以帮他做任何事，但不能影响武圣现有管理和人力物力。”王刚说。

让骨干赚到钱，给员工发金条

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给骨干股权激励

跟很多老板一样，王刚也曾出去学习。

“学了那么多，真正有用的是股权激励。”他说，很多企业最后出问题，其实是最开始的股权架构出问题了，所以生意人必须学股权激励。

王刚认为，股权激励就是让骨干多拿钱，普通员工少拿钱。公司其实是骨干创造价值，不是员工创造价值。

在王刚看来，武圣直接对接门店的是4个营运经理和1个总监，以及各个门店的店长是骨干， 其他都是后勤部门。做老板就是要找到骨干，给他们做好利益分配。

武圣给直接负责门店的人股权激励同时，店长则享有门店股权，可以按照股权比例分配门店纯利润的5%—30%不等。

王刚这样做，表面上看是把兜里的钱分了出去，但结果却是，骨干们的积极性得到发挥，给公司带来了更多的利润，减少了运营成本。

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给所有员工发金条

除了管理人员精干，武圣还有一点连海底捞副总裁施永宏都折服：每年年底从腊月27刀来年正月初7给员工放假10天。

绝大多数老板都担心放假后来年没人上班，无法开业。王刚却充满自信：我们家每年开业员工都全部到岗。

除了该给的工资，王刚每年春节给每个员工500元红包，另外还给每个人价值400元的小金条。

发金条这事透露出王刚对人心理的精准把握。“城里人可能不把金子当回事，但是我们很多员工是农村孩子，这个东西能给他们带来不一样的成就感。给一千块钱他花了就没了，但是金条他会存着，久了还能小的换大的。”

对骨干和员工舍得投入，王刚却在其他方面能省则省——“设计、推广从来没花过钱，以前各种培训和营销都不做。”

最近，武圣一位副总最近找到王刚，希望涨薪。王刚的回复倒也干脆：年底看经营数据，达到了年初定的指标就涨，否则免谈！