南孚电池 夏淳余

互联网商业模式的变更在于海量用户平摊虚拟产品成本，使得产品成本无限接近于0。而对于物理产品，如果产品能够成为连接用户的平台，那么就有可能成为一种渠道，那么产品就有可能以成本价甚至低于成本价的价格进行销售。而这两种模式的关键都在于海量用户。只有当企业将积累海量用户作为企业商业模式其中的一环，才会真正重视和用户的沟通，重视积累活跃用户的重要性，并获得持续改善产品的情报和动力。

啄木鸟医疗器械 林剑华

看完这本书，我印象比较深的是：

像小白一样思考

在公司我们经常喜欢说“我认为”， “我喜欢”特别是我们技术人更是喜欢这样，每个人都喜欢从自己的角度出发，带着个人的情绪、喜好在里面。我们在公司里面我们也做过同样的事情：我们准备开发一些牙周治疗系列的工作尖，曾经我们认为按照医生平时喜欢用的手工刮治工具的形状做成能装在洁牙机上的工作尖，医生应该会很喜欢。结果当医生试用过后反馈说这东西没法用，用不上。所以在做产品的时候就不能想当然，你认为用户会喜欢的，用户不一定喜欢；你喜欢的用户也不一定喜欢，真的需求要从用户的角度出发。在产品的操作、使用上，不要让用户拐弯，要把操作做的尽量简单。

做产品要有一颗粗糙的心

一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点。不要管别人怎么说，要能经受这种失败，因为好的产品是已经不断失败，不断打磨才出来的。我们做产品的时候通常会有各种内部、外部的各种建议、反馈甚至是攻击。好的产品经理应该能忍受此类的信息，我们可以要求把产品做到极致，但是任何产品都不可能完美，要开放胸怀，容纳各种不同的声音。产品不一定要完美，有一个点或几个点能对用户形成诱惑，能让用户感动，那就足够了。

在公司里面像我们这样做技术的人，常常以我们使用了什么技术而感到骄傲、觉得自己很牛逼，技术很先进等等，周鸿祎在书中点醒了我：用户不会在乎你的七大功能，八大特色，只要有一个功能可以打动他，可以解决它心中的痛，或者挠去他心中的痒，那你就有可能获得用户的信赖。也就是我们平时所说的深挖客户痛点，提出解决方案，让客户瞬间感觉到爽，将用户的体验简单到极致。

本书讲的就是几个方面：顺应趋势、用户至上、体验为王、简单、极致、像小白一样思考、免费模式和微创新。其实这里面的道理大家都懂，但是齐白石也说了：学我者生，似我者死。所以不能只知道其然而不知道其所以然呀！

南孚电池 王晓飞

周鸿祎 《我的互联网方法论》读书心得

偶然在电视访谈节目上看到周鸿祎接受采访，当被问及到如何面对颠覆时，他说了两点值得企业家们深思：1。行业要发展，所以无论你如何努力，最后都会被颠覆。2。要鼓励内部的年轻人，希望颠覆自己的是自己内部的人，而不是外人，要勇于自我颠覆。

针对他的《方法论》，大师也简单的总结了2句话：第一：用户体验要越来越简单。第二：东西要越做越便宜。

一、创新需要把握趋势：

创业需要把握趋势，这个对手是你无法战胜的，趋势一旦爆发，就不会是一种简单的线性发展。所以千万不要企图违背趋势，顺势而为是创新成功之道。但在做产品的过程中，要忘掉那些概念，忘掉大趋势，尽量去观察用户，把握用户行为。

二、用户体验要越做越简单：

用户不会关心你是用什么高超的技术来做产品，他们只关心你的产品能否解决他们的问题。能解决问题的产品才是好产品，方便快速解决问题的就是一流产品了。

让用户在选择产品时非常的简单，让他们不需要去思考，简单就是产品的一切。

做产品一定要做减法，要找到一个点，这个点必须能打动用户，然后在这个点上做到极致。更重要的是要在这个点上持续改进，持续运营，放大这个点的效果。

从小处着眼，贴近用户需求心理/小步快跑，快速出击，不断试错。

三、东西要越做越便宜：

不要期望一个版本带来革命，要靠很多小版本来实现。这就是所谓的MVP精益创业方法，逐步增加投入，逐步完善产品。

一定要延长自己的价值链，延长价值链不但是品质的保障，更是成本的保障。

四、商业价值来自用户价值，要把用户价值放在公司价值之上

你把产品卖给客户的那一刻起，你跟客户之间的关系才刚刚建立，这个在我们开天猫店之后感触颇多，以往一秆子买卖的方式未来很难生存了。要想获得商业利益，就要优先考虑如何创造用户价值

五、如何鼓励成功：

在内部培养容忍失败，鼓励创新的文化

通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力

找到创业者：

1．要拥有与众不同的精神/2。产品经理精神/3。颠覆精神

2．更重要的是创新者要有某种情怀，要有产品经理的价值观？？？

啄木鸟医疗器械 宁加康

 

用户与客户：

1.客户的想法和技术人员的想法是不一样的。客户不管你用什么高科技，也懒得知道。客户花钱买了你的东西，他们要的就是解决问题。技术人员可能为自己使用了什么技术感到骄傲，但对客户来说，技术根本就没有意义。我们的研发人员在做项目总结和营销策划的时候强调得最多的是我们用了什么技术，产品具有什么什么样的功能，但是我们往往忽略了这是不是客户想要的？

2.在互联网时代，环境变了，规则变了。以前你把东西忽悠出去，让客户买了就达到目的了。现在则不同，用户是使用你的产品或者服务的人，但他们未必向你付费。你把东西卖出去或送出去，用户才刚刚开始跟你打交道。你恨不得通过你的产品和服务，每天让用户感知到你的存在，让用户感受到你的价值。

3.没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。我们啄木鸟做了25年，一直以来至关注我们的客户——经销商。看了这本书，深深感觉到在互联网时代，我们必须改变！

布丁酒店 陈刚

 

用户至上：360能够成功很重要的一点就是用户至上的理念，真心帮用户提供解决方案，正是因为此理念才开启了杀毒免费的时代，结合实际工作，在服务行业中有一句话的烙印很深“客户是上帝”总是把客户摆在高高在上的位置，从而拉开了酒店和客人的距离，让我们无法准确的了解客户的真正需求是什么，360和小米都告诉我们要把客户当做朋友一样对待，帮朋友，才能提供真诚的解决方案。这需要我们更多的接触客户，了解客户，真正做到用户至上并不容易，我们往往依靠自己的经验和传统的思维来判断“这就是客户需要的”然而往往并非如此。

二体验而王，体验为王就需要追求极致，找到极致的体验点，酒店行业很重要的一点是直接和客户接触，我们有很多的客人体验并不理想，而我们自己所做的却很少，往往任由其发展，因为改善体验需要费用，需要精力，我们往往因为费用的问题，并没有真正是提升体验，产品经理课程让我了解了MVP的方法，这样可以让我们的费用可控，可以先进行测试，等效果评估理想的时候再进行推广，这一点让我受益匪浅。

三小步快跑，360和小米都一样的通过小步快跑来优化产品，吸附粉丝，让客户的体验不断的得到提升，有了体验为王的理念，才会更好的去“小步快跑，快速迭代”。布丁的产品应该说迭代的速度是不够的，今后更多的从自身可以改变的角度去考虑问题，我在这个位置上可以改变什么，先进行改变，先跑起来，从而才有可能带动更多的人跑起来。

布丁酒店 章蔚

老周自称为中国互联网最大的失败者，3721的教训，让老周对“用户体验”这四个字的更有发自内心的认识。当其他公司都在努力尝试把产品卖给更多的“客户”的时候，老周却把精力集中于如何更好的让“用户”在使用过程中获得更好的体验。书中从大学时期的创业产品开始，让读者可以从最初的视角去理解老周对产品设计，用户交互的理解。很多创业企业不缺乏高瞻远瞩的思路，但缺乏用户出发的角度。Jobs在早年做苹果电脑的时候要求技术人员加快电脑启动速度，技术人员很不解，开机时间是50秒和30秒对用户的使用感受有很大的差别么？Jobs的回答是：如果苹果电脑卖出去几百万台后，每人每天可以节约20秒的时间，那么苹果帮助用户所节省的时间是按年计算的。用户在使用的过程中，并不会对产品内部的牛逼技术有直观的感受，但是对产品所反馈的实际操作有直观的体会。

　　

当初奇虎做免费杀毒，除了杀毒厂商骂他，做病毒木马的恨他，连投资者都在董事会议跟老周吵架。免费，是互联网生态的基石。互联网本身就极大的降低了信息的传播，储存和流通成本，而在一个获取成本为零的大环境下，无数企业却为了自己的盈利目标，架起了层层收费站。360推出免费杀毒，短短3个月成为中国最大的杀毒企业，当用户主动选择你的产品，产品本身就具备了口碑推广的优势，当用户在使用的过程中所反馈的问题可以快速解决，那么用户粘性自然就在自我强化。奇虎上市前有很大一部分收入来自贩卖杀毒软件，老周需要极大的勇气“挥刀自宫”才能让奇虎在外界竞争激烈的环境中颠覆式创新，从而达到今天的行业地位。

　　

作为一个互联网老兵，和一个自诩为持续创业者的顶级产品经理，书中不但讲述了奇虎在发展的过程中历次变革，和著名的几场大战。还很深入的解释了老周行为背后的思想是如何演变的。思考力的深度影响老周在产品设计的时候具备商业上的领先性，而产品在完善的过程中，用户也反过来佐证老周对产品，对互联网，对用户的理解，形成了良性的产品开发模式，通过一系列的微创新，积小胜为大胜。

概括一下最有感触的几点：1、没有人可以抗衡时代的趋势，我们需顺势而为2、做产品要回归初心，越简单越好。

南孚电池 余森荣

 

为什么平台战略很难成功？为什么我就想不到呢？是我的格局太小，眼界不够宽，核心原因不是你欠缺平台战略制定能力，而是把因果搞错了，战略布局从来不是一早规划出来的，而是在给用户一个一个解决问题的过程中不知不觉形成的。说得太对了。

创业者不要老想着做平台，和BAT竞争的机会不大了。平台产生不了颠覆的力量，大公司能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然成为了一个平台。对于没有资源，苦逼创业者，真正的颠覆力量来自微观的方面，来自侧翼，边缘，来自把资源聚集在一个点上。传统企业转型互联网，要非常小心平台思维，因为用户不会因为你做一个平台就接受你的产品。

如何正确理解商业模式？

我过去也很容易把商业模式等同于利润模式，常规观念就是企业怎么能不挣钱，只是挣钱的阶段有差异，挣钱的来源有差异，从而思考商业模式。但受限制于行业特性而跳不出来，新产品开发的时候往往也会陷入两难，新产品没有规模没有用户没有资源，那先要投入啊。可是一把投入的费用算上，一算发现挣不到钱还亏钱，陷入绝境。很危险。

商业模式的基础是用户，没有用户任何商业模式都是浮云。商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。因此至少包括：产品模式，用户模式，推广模式，最后才是收入模式。商业模式必须解释：你提供什么样的产品？给什么样的人创造了价值？在创作用户价值的过程中，用什么方法获得商业价值。

互联网游戏规则里，建立一个有效的商业模式，就一定要有海量的用户基数。

商业的本质是让人性获得释放，颠覆式创新也不例外，归根到底就是怎么满足人性。人是懒惰的，你把东西做得很简单，大家就愿意去用；人贪图便宜，你把东西做便宜，甚至免费，大家就愿意去用。

为什么大公司要小心被颠覆？

颠覆式创新刚出来的时候都是吊丝市场，满身缺点，不完美。因此占据主流市场的领导者往往不重视，也看不到它打动消费者的那一个甜点。

颠覆式创新或破坏性创新，往往远离主流市场，或对主流市场没有太大意义的新兴市场，这些产品组合的属性才被重视，获得价值，这与领导品牌的套路不同，很难被关注。

大型企业即使发现一些可能代表市场的方向了，但是不符合其盈利模式，甚至损害其盈利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。传统管理经验便成了大型企业的依赖路径，让他们变得盲目。

颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，因此作为行业领导者不能以一种藐视的态度看待新生事物，特别需要留意关注那些打动用户的细节点以及在这些点追求极致的小公司。

互联网的颠覆式创新和定位理论在商业本质上有殊途同归之妙

《柔道战略》提到如何好到反关节点，让敌人的反抗越大越痛苦。这与定位理论如出一辙，因此互联网思维和定位在商业本质上是通的。打竞争对手，不是找竞争对手显而易见的弱点，而是找竞争对手强势中隐含的弱点，任何事物都有两个面。也就是进攻敌人的时候，一定要找到敌人最珍贵的资产，想办法攻击他的核心价值。

其次对于创业型公司，资源有限，一定要聚焦，要专注，专注于你的品牌定位，专注于你进入市场的点。

正确认识免费

首先市场并不是一免费就能成功的，免费不代表节衣缩食降低品质，反而是产品做得好还免费。如果不从用户的需求出发，产品做得不好，即使免费用户也不会买单，没有价值

天下没有免费的午餐，不要打着免费的噱头做营销，这是假免费，是骗人的，无法形成商业模式。

免费是数字化时代独有特征，因为互联网的长尾效应，互联网服务和产品都是数字化的，用的人越多成本越低，最终接近于免费。这跟现实生活中的物理产品截然不同。其次，互联网是利用基础服务的免费实现海量用户，基于海量用户群实现在广告和增值服务的商业模式。互联网从一个网站到另外一个网站，只要鼠标一点，如果在互联网上不成规模，想守住一小块市场份额根本不可能，要么大要么小。

硬件免费，不是零价格而是零利润。但要以此生存下去，需要建立一种新的商业模式，要创造新的价值链。硬件免费后，不再是价值链里的唯一一环，而是第一环，变成厂家和用户的窗口和沟通的桥梁，再其他环节上实现价值增值。

提醒我们这些传统行业，要正确看待免费，避免陷入互联网免费模式的陷阱。

超出预期就一定要低价，要免费吗？

超出预期的才叫用户体验，才能创造口碑。如果本该是为用户做的，即使更好也很难超预期。因此做的跟别人一样很难成功。

如何突破用户体验，进行自我革新，需要重新回过头来，研究业务的流程，研究我们的用户消费习惯，重新看我们的用户如何使用它的产品，我们的产品又如何给用户解决问题。这些点往往体现在细节上。看电池还能剩多少电，建议用户把电池放进电器中看能否用，这不是体验，如果让消费者能看到平时看不见的电池电量的多少，这可能就是超预期。电池不会告诉你快没电了，如果电池快没电了会自动报警，那么这就超预期了。

好产品不等于好品质，好产品需要让消费者感受到。

消费者是不理性的，消费者选择一款产品，抛弃一款产品，不是因为你有好技术，或者不好的技术，用户都是从点点滴滴中感受的，感觉都是微笑的点。特别在产品同质化的今天，产品拼的不是功能，技术，而是拼体验。

南孚电池早期没有品牌，消费者如何感知南孚电池的好呢，是因为南孚电池比其他电池更重，只有真材实料分量足，产品才好。我们要思考接下来该如何让非南孚用户感受到南孚的价值呢？需要我们去设计和创造。