14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。

那么，阿里巴巴是如何来管理和带领这样一个庞大的团队，并且在某些领域拥有极强的执行力呢？有人说，马云靠的是灌输看上去正确的常识和理念，且往往用梦想和价值观将其包装得无比靓丽，同时利用对自己的“造神运动”实现了对“阿里人”的洗脑，从而实现了团队价值观的统一和执行力的高效。头条哥要说，那些热衷洗脑思维的人把一个人或者一家企业的成功看得太简单了，正所谓理论要与实践相结合，阿里巴巴高执行力的表象背后必定有一套精密的方法和制度来保证这种“统一思想，团结奋进”的执行能力。

在头条哥看来，最具思考价值的当属阿里巴巴的“六脉神剑体系”：

在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”?从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。

六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系——团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫“水帘洞项目”。就是白天日常工作之外，几个员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。

“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。

而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。

上述都是理念和案例的总结，下面头条哥想从一个近距离观察体会过阿里巴巴企业文化的视角来给大家看看阿里巴巴那难说对错的企业文化和制度：

【以下为Robbin（范凯，麦田亲子游联合创始人）撰写的《阿里巴巴印象记 － 非常“传统”的互联网公司》博客文章】

最近阿里巴巴上市了，市值超过了2000亿美元，在全球互联网公司排名第二，仅次于Google。这个消息还是挺振奋人心的，中国互联网的体量开始向美国靠近了，这对我们每个互联网行业的从业者来说都是好事，但愿希望阿里巴巴能够做出更好的表率。

阿里巴巴开始走入大众的视线，乃至成为行业的焦点，有两个标志性的事件：2005年雅虎投资阿里巴巴10亿美元；2007年底阿里巴巴B2B在香港成功上市。在2005年以前，阿里巴巴的给我们带来的印象其实和华为有点像：本土民营公司，销售很接地气，业务人员很拼命，公司加班很厉害，薪资待遇不好，剥削厉害。当时流传着一句笑话是这样说的：阿里的产品再差，阿里的销售也能把它卖出去；更厉害的是，阿里就算还没有的产品，销售也能把它卖出去。足见阿里业务能力之强。

2007年夏天我有机会近距离了解阿里巴巴，当时应邀给阿里B2B的某个团队进行技术培训，后来又参加了阿里首次网侠大会，现在想想这段经历还蛮有意思的。当时大批应届毕业生进入阿里巴巴进行入职培训，按人数分班，其培训风格像极了小学生上课：

每个班有自己上课的教室，每堂课45分钟，上课下课都要打铃，集体活动的时候，每个学生拎着自己的椅子排排坐；我曾进教室偷偷看过，教室的墙上贴满了小红花，每个班级内部分成若干小队，每个小队有自己小队长，小队和小队之间都有评比，每个小队取得荣誉，墙上就会贴小红花，各小队之间红花的比拼十分激烈；有些课上老师还带着学生集体唱歌，集体喊号子。

那种感觉恍惚之间回到了上小学的美好年代，听说这种入职“洗脑”培训为期至少一个月。我有些朋友也在阿里巴巴，说起入职培训，他们都表示非常改造三观。

当时技术培训间歇，和阿里研发人员一起去食堂就餐，一进食堂我大吃一惊，乌压压全部都是年轻的姑娘们，一打听才知道，那是阿里的业务和客服人员们，阿里当时几百上千的招聘业务和客服人员，相比之下，产品研发人员简直算凤毛麟角了。我对阿里巴巴也十分好奇，私下问了好些阿里的员工，发现阿里的员工普遍集体荣誉感极强，不少都有为集体利益的牺牲精神，对马云极其崇拜。马云本人接触下来，确实气场很强大，感染力很强。

这趟阿里巴巴之行，给我印象很深，当时个人感觉：阿里巴巴根本就不像一个互联网公司，它其实更像一个传统的民营公司，只是在经营互联网业务，当时感觉阿里的核心竞争力根本就不在线上，而在于庞大的线下业务和销售团队：

1、当时的阿里巴巴业务人员的规模就极其庞大了，线上的产品和研发人员占公司员工比例其实是很低的。这一点相比腾讯差异非常明显，即使到现在，阿里巴巴的员工人数也远超腾讯公司。摊到公司人均创造营收上，阿里远远不及腾讯。

2、阿里的业务模式是依靠庞大的线下业务团队来驱动的，而不是依靠互联网产品本身的竞争力，所以它需要一个规模庞大的，执行力超强的，行动力统一的业务团队。显然阿里的价值观文化，洗脑式的入职培训对于建设这样一只战斗力强大的业务团队子弟兵是非常有效的。所以当时有一句流行的话很好的总结了阿里的核心竞争力：阿里是一流的执行力，二流的团队，三流的产品。

3、当时的阿里给我的感觉还比较封闭，员工对外界了解还比较少，对外界关注也不多，有点自成一体与世隔绝的感觉。

从2007年到现在，阿里变得更加开放了，员工对外交流也越来越多，不过感觉阿里的核心业务没有本质的变化：依然依靠强大的线下业务团队来推动阿里的业务往前走，所以很容易看到：凡是依赖于线下的业务开拓，阿里基本上都无往而不利，例如支付宝的余额宝，聚划算团购等等；凡是依赖于线上产品自身的竞争力和吸引力，阿里基本上都不成功，例如来往。

所以像马云要求两万阿里员工强推来往死磕微信这种事情，我们看着觉得根本不尊重互联网规律嘛，像个笑话一样，但也许在马云心中是顺理成章的：毕竟阿里从来都是依靠线下业务团队子弟兵打天下，路径依赖决定了阿里只能以人定胜天这种方式走下去。

如今阿里已然是一家具有统治力的互联网公司，于我而言，至少有两点值得学习：

一、对于创业公司来说，执行力决定了一切，特别是涉及线下的业务，绝对是一流的执行力才能构成核心竞争力。

二、对于线上的产品，还是要尊重互联网规律的，以产品的竞争力决胜负，不要迷信执行力可以包打天下，人定胜天这一套。