很多讲起来很复杂的事情，画图出来看就清楚多了。

从生意角度来说，蓝色区域说的是“用户想要什么”，红色区域说的是“我们能做什么”，绿色区域说的是“别人能做什么”。

蓝色区域（A，B，F，G）是用户需求金矿，也是价值的源泉，只有把资源投入这个区域才有可能获得市场的回报，去其他地方折腾都是耍流氓浪费社会资源。

比如把资源投到E和D区，就是“我有什么“就做什么而不管“用户在不在乎”，属于蒙着眼睛自娱自乐自嗨。比如我有在语音传输方面的技术沉淀，所以就在用户选手机主要看外形和上网功能的时候，还投入大量资源去提高通话质量；比如我有某著名音乐大师资源，结果在做个小APP时也总想着要用上，在主流程还没通顺时就日夜跨国沟通优化点击按钮后音效是否完美。因为自己有锤子、就以为用户需求的关键总是“敲钉子”和“敲钉子”的变种，叮叮当当乱敲，自欺欺人。

把资源投入到B区或C区，则是“别人做什么，我就要做什么”，用竞争而非需求来指导方向。首先，投入到C区的钱都是打水漂，因为那根本不是用户选择他们的的理由。比如竞争对手网站上每一个商品都有100个不同供应商可选，我们看到就去拼命招商，殊不知用户已经很烦这种挑选，只希望能有个一键购物。这时我们在招商上的投入只是在确保把敌人犯过的错再犯一遍而已。

而投入到B，则是在其他人已经建立了游戏规则的赛场上打追赶战，传统赶超途径就两条：比他们吃得更少（成本领先战略）或者做得更好（差异化战略）。

“吃更少”很难，因为后来者往往没有已有巨头所拥有的生态圈支持、优化经验和规模效应。比如“今夜酒店特价”部分业务和携程重叠，苦哈哈磨了一年多，单个订单处理成本还是比携程高（“吃更多”而不是“吃更少”），最主要的原因就是因为携程分工更细、流程更优、供应商配合度更高（比如保留部分房间仅供携程），这些差距远不是靠小聪明和加班就能几天追上。

“做更好”的问题则是“清晰定位”和“用户规模”之间的纠结，定位清晰的话就得在原有市场只切一个小细分来做（比如只做移动端，只让当晚预订酒店，只允许6点以后预订），这样个性鲜明，可适用性弱，整碗汤也没油水，营销成本摊销不下来。而如果扩展到更普适性的需求上（例如也可以白天预订，也可以预订多天酒店，越做越像携程）则会失去本身特色，在用户心智中留不住。

日常关注的重点和常见的竞争往往发生在三者重叠的部分（F），因为这部分用户需求最明确，投入资源的安全感最足（因为大家都在做，也因为自己已经做了），竞争和对抗带来的情绪化快感也最大。早几年的电商价格战就是很经典的例子，用户这个需求维度明确（高性价比！），各家都在亏本买用户，风投也认可，于是大家伙儿一窝蜂打价格战，100块钱进货95 块钱卖，场面热闹钱包滴血。发发狠总能用亏本买一段时间虚假繁荣，可回归到生意本质，最后没剩下几家活下来的。

虽然表象很不一样，但现在移动互联网创业团队拼“用户体验”其实也是类似的逻辑，因为你是在大家都看到的明确需求上和大家在同一个方向上努力。本质上来说，这个区域的战争就是红心皇后版军备竞赛，除非能有战略的通过有规划和节制的抢滩打造其他壁垒（比如网络效应），其他情况下总会疲于奔命永远和对手拼脑力拼底线拼加班时间。

最理想是可以找到用户有切实需求+ 这个需求又没有被替代品满足+ 我们也有能力满足的部分（G），比如黄尾葡萄酒，不去和其他葡萄酒一般拼历史拼产地拼复杂口感，而是找到了用户“不知道怎么挑怎么品葡萄酒“的痛点，把自己做简单，反倒异军突起。比如早期电商价格战打来打去的时候，易迅第一个拉起大旗一日两送三送，大打广告讲自己送货快（”上午下单，下午送达“），瞬间抓住了一票在乎快点拿到货的上海用户。

再比如用户有找低端酒店（比如几十块钱一晚）的需求，小酒店也有网络销售的需求，可之前这个需求一直没有被携程艺龙这种OTA满足（因为没法收到足够佣金来支持订单处理成本），结果美团用团购模式（只展示信息和处理金流，没有人工处理订单）一切入，两年就做了个小艺龙的间夜数出来。寻找用户心智中重要，却还没有被占领的区域，在这个基础上才能建立有效的战略，不至于只是在埋头苦干拼辛苦。

只是，凡事都是说起来容易做起来难。首先，G点哪有那么好找？竞争对手又不是白痴，凭什么漏下机会让我们捡？其次，就算能找到G点，一时开心了，竞争对手不能模仿么，最后不还是红海血拼比加班时间么？