暑假回国的时候一直在思考着一个问题，中国传统的民营实体书店真的死定了么？

从传统的商学院角度来看，如果谁现在创业打算要开一家书店，他一定是疯了。乔布斯说人们已经不读书了，即使那些像我这样还读的，也主要会在网上下载，即使那些像我爸一样还读还不会下载的，居然都学会了上当当网订购货到付款。

可我觉得事情不只是这么简单。商学院毁人不倦的万恶之处就在于，它把一个个本来充满想象力的文艺青年的思维模式用臃肿的财务报表，惊悚的Discounted Cash Flow，各种模型矩阵，和无数企业的破产案例牢牢固定住，让你在潜意识里培养起一种条件反射，当今巨头垄断下的市场是如此有效，如果你没有无法复制的competitive advantage，做什么都是死路一条。

即使传说中的蓝海战略，也把重点放在了商业模式上的研究，而对消费者心里活动的研究还是只停留在表面。

而我一直认为，一切的商业模式的本质都应该建立在对人类内心的深刻需求和潜意识的理解上，把人心琢磨透了，到处都是蓝海。

而作为初创公司，只要能在一个细微的环节，比现存竞争对手把人性中的隐藏需求挖掘的更深一点，即使在一个红海领域，仍有机会杀出一条血路。

少就是多。

很多新企业在布局的时候仍然存在一个严重误区，无论是饭店，书店还是做手机，还在习惯性的追求产品线的全面，不但给自己造成了沉重的库存负担，还给消费者造成了不必要的选择恐惧症。作为选择恐惧症的资深患者，我深深知道，当面对货架上不同品牌的品牌的同种商品时，很多时候的最终选择就是——什么也不选。

大而全的硬伤还不仅仅体现在高昂的成本和给消费者造成不知如何选择的困惑，更致命的是，产片线过于全面会严重造成消费者心中定位的模糊，在面对定位清晰的竞争对手时必死无疑。

Android手机刚兴起的时候，三星和HTC因为对产业链的强大掌控能力，还在执行诺基时代的机海战术，直到三星研究过苹果每年只需要一款iPhone就统治了市场之后，开始专心做Galaxy，一款Galaxy S II就超过了HTC十几款手机的总销量。今年HTC终于醒悟，把所有火力集中在HTC One X上，已经慢了一步，它在消费者心里缺乏一个一流品牌的有效强势定位。大势所趋，如今的智能手机的一线厂商无不是术业有专攻，iPhone就不用提了，三星的Galaxy是超高配置和超大屏幕，索尼的Xperia是索尼贵族品牌基因的延续，诺基亚的Lumia是昔日老大的工业设计和PureView领先的手机成像技术，摩托罗拉的Razar MAXX象征着男人的硬朗和超长的续航，小米的切入点在性价比和技术宅，甚至没落的RIM的Blackberry依然代表着信息安全和商务人士的全键盘。

可HTC是什么呢？华为又是什么呢？

今天传统产业的所有机会都在细分市场，即使像零售业看上去早已被巨头彻底垄断的行业，依然有Costco，ALDI，大华等另辟蹊径杀出一条血路的闯入者。在所有商品上和Wal-Mart拼供应链成本也许是天方夜谭，但如果把产品线砍掉95%，议价能力就会大幅提升，我去过ALDI的每家店里，洗发液，卫生纸，避孕套甚至口香糖，都只有一两种，可它们完全可以满足消费者的实际需要，这就足够了，重要的是，价格比沃尔玛还便宜。西南航空 vs American Airline，太阳马戏团 vs 传统马戏团，Zara vs Macy’s，管卫东的GMAT vs 新东方，贯彻的其实都是同样的思路。

再举两个跟卖书相关的例子，在当当网，卓越亚马逊，京东商城崛起之前，曾经有家特立独行的书商叫做贝塔斯曼，在产业转型的时候动作太慢以至于被血洗出场，它提出的书友会的概念即使放在今天已然是个领先的战略理念，只不过它的具体战术执行的太不符合普通消费者的直接利益，既不便宜，也不方便，最终被迫关门。但贝塔斯曼的很多理念依然有深刻的商业价值值得去挖掘，比如今天的豆瓣网在文化界的深远影响，如果能开出发一个优秀的商业模式把它已有的内容套现，一定可以在这个只比拼cost leadership的市场中，打开一片新天地。

反之，即使在卓越当当早已统治了市场的2010年，在北京一家叫做快书包的新公司竟然开始做网络书店，它只卖200多种图书，价格比传统书店便宜比卓越当当贵，特色只有一条，早晨九点到晚上六点，四环以内免运费一小时到货。公司在两年之内已经把业务开展到了七个城市，销售产品的内容也开始逐渐扩大，现在甚至可以买到月饼，进口食品等等。即使现在我不了解它真实的财务状况和这种模式是否有利可图，但至少可以肯定的是，它无比准确的把握并利用了人在网上购物时候人性中两个最大的弱点，不愿意支付实际商品之外的钱（而把运费算在产品里面却没关系）和极其没有耐心厌恶等待。从经济学角度上来看，一本不着急用的书或是一盒进口巧克力，一小时还是三天后拿到手并无太大的区别，但在消费者实际下单的过程中，这一小时的优势会被无限的放大，成为人们愿意为此支付远超有效市场的高价的决定性因素。

而这就是我最推崇的思路，商业模式无论怎么变，人的本质需求不变，人性的弱点不变。能够满足人本质需求的形式万万千千，人性的弱点一定会战胜理性让他们乖乖的付着看似毫无道理的高价。落实到具体的操作的时候，就看谁理解的更深，执行的更好。利润和现金流作为最终的评审官，每次都会给出一个最客观的答案的。

写在下一篇书店2.0之前。