那天，我正在一家商场里捏着秒表研究某饮料公司安装的活动神器：只要大喝一声“新年来罐加多宝！”，而且分贝够高，貌似自动售卖机的神器里就会咣叽掉出一罐凉茶。当时是上午十点多，绝非客流高峰，但这台神器前聚满了扶老携幼的围观群众们，最来劲的是小孩们，叽叽嘎嘎乐成一团，边喊还要边跳，热得满头大汗，得了饮料立即交给乐得合不拢嘴的爷爷奶奶，然后回身再战。半个小时以后，活动现场已经拉起了隔离带，必须得循环排队才能玩儿，以至于很多人在外围跟着直使劲儿，一个人喊，全体帮腔。有路过的还以为是里面有人在打架。在销售促进方面，我坚信“凡是能把屌丝整疯的创意就是好创意”，特别是加多宝正处于和王老吉舆论争斗的关键时期，这个活动的目标和手法真是十二分单纯统一，土得到家，没有废话，直奔要害，在近来创新疲软的快消品市场上实在是个罕见的好活动。

此时一个电话打断了我的学习之旅，一家客户通知我，董事长召集专题会议，主题暂时保密，要求第二天一早到总部集合。等我开车三个小时赶到位于某城市远郊区的企业总部，发现集团班子成员和营销委员会、采购委员会的负责人都已经到场待命。会议开始前，工作人员托着一个纸箱过来，收走了所有人的通讯设备。之后，董事长发表了史上最简短的领导讲话：“今天这个会议，我就是想大家一起商量一下，怎么选择十个重点市场，在局部形成90%市场占有率。”

什么？！我的第一个反应是老板疯了！但是，在接下来的讨论中，我逐渐意识到，不是他疯了，而是我又犯了秀才造反十年不发的“保守病”。这家公司，在过去的一年中达到了230亿人民币的总营收，全国市场占有率接近30%，部分重点区域市场占有率60%，盈利情况达到近三年来的最高峰，手中握有十亿现金，以及近四十亿银行授信额度尚未使用。要知道，与此同时，因为宏观调控的影响，他所处的行业正在承受历史上最漫长最严重的行业危机，产业链的成员几乎全处于亏损状态。

他们是怎么做到的？我曾经给这家企业的董事长起了个外号，叫“犀利哥”，他不高兴，说是像要饭的，所以只好改成了“锐利哥”：他天生有一种极其朴素但是锐利的商业直觉。比如，他最早是从我这里学会了“核心竞争力”这个词儿，但是他是这么跟公司的人解释的：“行业都赔钱，我最后一个赔；行业要赚钱，我第一个赚；这样即使行业都死了，我也能最后一个死，这就叫核心竞争力！”又比如，他这么跟各个业务单元要指标：“别的我什么都不管，我就是要求同样的产品，每吨成本永远比竞争对手低150块钱！”而为了这一点，这家企业最绝的地方在于，作为一个超过两百亿营收的制造型企业，其总部只有——十个人！

以前，我总觉得自己辅导的企业居然这么“土”，很不好意思。但是，当2011年的行业危机开始后，这些简单而又直接的策略开始大显神威。因为这家公司长期奉行低成本战略，所以他的业务选择必须是极其聚焦的，从而在一个集中化的细分市场中形成规模优势。由于中国庞大的内需市场，因此，即使是相对细分领域，也具备足够的规模养活大公司。当行业持续走低时，价格战势不可挡，此时的150块成本领先就成为杀手锏，大量竞争对手已经处于卖多少赔多少的状态所以只好停工放假时，这家公司依然能够略有盈利，此时，翻过手来，向曾经强势的上游供应商谈判：我是唯一能够保证持续出货的企业，我可以给你们一份长期采购协议，前提是——每吨原料供货价要锁死优惠，必须比其他企业动态便宜150块！嚯，这里外里的300块，就成了真正的核心竞争力，所向披靡，曾经血战不休的竞争对手，此时都望风而降：一年前估值一两个亿的工厂，现在变成了免费午餐——只要能够注入流动资金帮助解套，工厂任你拿去！

所以，只要避开反垄断条款，在局部市场继续聚焦，形成重点区域绝对控制的策略是可行的，这有利于企业进一步优化自身资源配置，做透关键客户的刚性需求，形成“一针捅破天”的突破效应。

只管自家，不管别家；只做有效动作，消除一切浪费。这其实都是最最基础的商业常识。但是，正因为常识太普遍太廉价，所以大多数人因此并不相信常识，他们更愿意膜拜貌似昂贵神奇复杂费解的“秘诀”。

在企业界，“锐利哥”是稀缺的。 2013年初百度系的爱乐活公司CEO蔡虎面对媒体公开反思，谈到爱乐活的问题时，认为是公司是在铺摊子的过程中犯了“贪嗔痴”的毛病：什么都想做，但抓不住最基本的刚需，什么都做不透。一家公司在形成规模后，保持“锐气”并不容易。锐，最初通“芒”，麦芒的芒，锋芒的芒，是远古的人们在自然界所能够看到的最尖利最具穿透力的存在。锐，在辞海里有五层最基本的意思：精良、锋利、灵敏、急速和勇猛。想想看那些记忆中曾经的锐公司：因为扩张无度而在一个高成长的行业中陷入亏损的新东方，因为迷恋全产业链控制而忘记产品创新的携程旅行网。他们都曾经拥有聚焦突破的“尖刀效应”，都曾经是高速成长的创新公司，但如今却因为背离了常识而陷入困境。

就中国今天的市场机会而言，成为一家快公司并不难，难的是快了之后如何？是变大变钝，还是能保持在一家“锐公司”的状态。所谓锐公司，如果仅从商业成就上看，锐利哥的这家公司是，加多宝也是。他们的共同特点是诉求单纯、产品力强大、市场聚焦、组织极度精简、行动迅捷。而在他们身上，我看到了可以称之为“锐定律”的东西：

一是严格遵守“节克理”定律——节制、克制、理智。对所谓的“布局”、“产业链”、“控制”、“全面”保持高度警惕，最有效的协同永远是交易，而非占有。所有能通过合理的市场交易获取的资源，锐公司绝不会产生产权上的占有欲，而是只抓住非交易性的核心竞争力环节做强，唯有如此才能保持自身的精简和灵活。

二是充分利用“嗜血”定律——锐公司的形成，最根本是要有一群“锐利哥”，所谓选对人比培养人重要，锐利哥不是培养出来的，而是厮杀出来的。要想保持公司的锐气，团队必须有嗜血的冲动。锐公司都善于通过强大而直接的激励体系，保持团队的饥饿感，激发团队对竞争和胜利保持一种嗜血的激情。所以，一家公司如果开始推行四平八稳的激励和福利政策，那么，血腥气消失的同时，锐气必然也随之消亡。

到今天为止，大多数中国企业并不具备足够深厚的资源积蓄，所以，聚焦于锋刃，方能锐不可当。