雷军的小米无疑是今年国内最博眼球的手机产品，无论是雷军个人还是小米公司、小米手机，都深深烙上了乔布斯和苹果印记，至少很多旁观者喜欢拿来做做对比。近日，小米科技联合创始人兼副总裁黎万强接受了记者专访，解读小米式营销是如何炼成的。

托?

这个真没有

在8月小米手机发布会上，雷军本人和小米“遭到了”乔布斯式的疯狂追捧。坊间对此褒贬不一，从营销角度“炒作”或者“有托”的声音此起彼伏。

“最大的托只有一个人。李学凌(多玩游戏董事长)!”黎万强在复盘小米产品发售和营销活动时开玩笑。现在他负责操作系统MIUI和小米营销两大业务，而后者对他而言是个全新的领域。

“托?真的没有”，黎万强认为，小米概念的成功有技巧，但最重要的是对产品节奏的把握：7月开内部通气会时小米手机已经内部试用一个月;8月开全球发布会时小米手机试用了两个月;之后发售1000台工程机，然后是30万台预订，停止预订，陆续发货，而只用电商渠道销售……

黎万强将之解读为，一切依小米手机的产品步伐行动。按照雷军的观点，就是“顺势而为”。据介绍，黎万强带领的小米市场营销团队基本上都是由一线产品经理转岗而来，对产品的理解和细节把握更有利于营销活动的策划。

怪?

因是互联网公司

黎万强给记者讲述了两个策划的活动：“我是手机控”和“小米手机求合体”，前者参与80万人，后者参与70万人。“这都是在新媒体环境下完成的”，他认为，在微博时代，文字营销很苍白，图片和视频才是重点。

“小米是移动互联网，至少是互联网公司”，黎万强强调，不能把小米当成传统的手机厂商，除了在产品配置层面占据制高点，迎合互联网时代营销特色也很关键。其中，发售渠道走电子商务模式就是一种不错的营销创新。

“把推广成本给摊平了，产品维持高品质。因此获得绝佳的性价比，价格绝杀，产品也绝杀。”黎万强认为，作为手机市场之秀，在产品推广的第一阶段不宜追逐传统的代理模式，即楼宇地铁广告牌等。

“我们第一步面向的是发烧友，面向深度的互联网用户，面向那些懂小米手机的用户，他们对产品有详细的要求，因此要用做产品的角度和态度做这些目标用户群的营销，微博、论坛等新媒体营销更符合实际。”不过黎万强也认为，当小米进入第二阶段追求量的时候，将适当考虑传统营销方式。

他向记者透露，明年八九月份小米将出第二代产品，会有市场增量的要求，“所以目前第一代走的还是口碑和品牌拓展牌，没有太大的销量压力”。据悉，小米手机目前已经发货15万多台，超过首批预订量30万台的一半，12月18日将开放销售。

黎万强：小米成立于2010年4月份，到今年刚好是三年半，从过去来讲，小米手机在第一年卖出了719万台，含税收入126.5亿，去年交了19亿的税，今年要做到全年翻番，刚刚我们本周公布了上半年的业绩，我们上半年超过了去年全年的业绩，做了132.7亿，总销售703万，我们是互联网手机品牌，跟传统的手机有怎样的不一样呢？不一样的地方就是，大家最明显的看到对小米来讲，我们的销售在互联网上展开，从市场推广，我们基本依赖于新媒体，也就是大家所看到的社区微博微信，从整个的销售来讲，我们70%的销售渠道是小米网，30%是运营商的渠道，其占到了销售本身的组成，和传统的华为联想刚好是相反的，传统的产商他们在运营商店面的渠道，我们是没有实体店的，当然他们也在尝试互联网。

大家明显的看到互联网的品牌，首先是销售渠道的变化，其次就是在传统的手机研发方式不一样，我们可以看到过去手机的研发方式，都是比较封闭式的，从软件的操作，从硬件的研发来讲都比较封闭，但是小米从过去来讲，整个软、硬件的研发，都是在论坛上，在微博上，跟用户高度的联合产品，我们比较精准的利用了用户的需求。

除了这两点以外，我们最大的不一样在于商业模式的定义上，在传统的手机来讲，其实大家都是一竿子买卖，都是靠硬件赚钱，我们决定做小米手机时，我们把它当做一个互联网产品来看，更形象的比喻就叫大号QQ，我们觉得未来手机整个的生态圈是，硬件是可以不赚钱的，但是可以凭借硬件的增值业务，比如说硬件的配件，包括现在已经比较成熟的，整个软件云端的服务，包括软件应用渠道的分发，我觉得最大的不一样，应该是在商业模式的定位上。

我们小米整个的成长非常的迅速，但是在这个过程中，正是因为我们的商业模式，我们是靠增值业务赚钱的，那么我们更加追求规模化，包括生态建设，所以在这个会场也好，包括在未来，大家与我在很多与手机相关的行业里，不管做硬件的、配件的、云端的，如果大家有兴趣合作或者是做投资，欢迎大家多多联系。

当初我们决定做手机，其实我们内心深处来讲，觉得是挺自然的事情，但是后来当我第一次在面对媒体的时候，我记得那个时候是在我们小米已经成立了一年以后，我们才第一次面对媒体。面对媒体时，我们说要做手机，大家都认为我们疯了，因为我们创始人团队来说，我们创始人团队有8个人，但是我们最早的4个人其实都不懂硬件，从来没有碰过硬件，都是互联网，因为大家知道是雷军牵头的，他在过去做的很成功，但是成功就是做了金山软件和卓越，都是软件和互联网的企业，林斌是Google的，包括我还有KK，都是在做软件的背景出来的，当初大家谈到，说小米要做硬件，做手机的时候，大家认为我们是疯了，不认为我们疯了的人就是觉得我们是做山寨，搞的贴牌。

我们一帮互联网的人做硬件，其实本身就是跨界的行为，但是后来我们看到了，决定要做手机的本原其实很简单，就是因为在09年年底，整个安卓刚起来，我们看到那时候有一个很好的平台，就是安卓的品牌，靠第一款、第二款，第三款安卓手机就起来了，但是我们作为经常玩手机的发烧友来讲，觉得这个手机离我们想要的手机，从硬件的性能来说有差距，我们想做一款发烧友自己喜欢的手机？

讲到这样一个例题的时候，当时我们把这个观点跟大家讲，也没有人觉得我们成功，大家提出了质疑，就是中国的发烧友有多少人？而且又是互联网的手机品牌，又没有实体店，又不能够拼爹，没有很好的运营商的关系，凭什么做成？发烧友是一个很窄的市场，但是经过这几年下来，我讲一个最新的业绩，就是最近有一个第三方的数据（友盟），它统计了中国最活跃的10款安卓机型，其中5款是三星的，4款是小米的，剩下1款是华为的。我们小米今天已经取得了阶段性的成功，我觉得我们从跨界走过来做这件事情，我认为有点经验可以跟大家分享的就是，我认为是要在移动互联网这个时代里，更加要求产品精准的定义，大家都在喊要改变世界，但是如果很通俗的讲，我们往往改变世界时，就要从一个小问题开始，然后要改变世界时，永远想想从身边开始，就是你觉得这个问题不爽，你把这个问题改好就OK了。

其实很多公司的成功，都是迈出了第一步，不管我们看到视频类的YOUTUBE，当时YOUTUBE的创始人，为什么决定做视频，他的一个最根本想法简单到你无法相信，他当时家庭聚会，朋友聚会，拍了很多的视频，但是那个时候他们两个异地想分享视频分享不了，他们就想做一个网站，就方便朋友下载和在线观看，其实这个创业的原始点非常的单纯和简单。

我们做小米也是一样的，首先不考虑任何的事情，不管目前有什么音乐手机，老人手机，一堆莫名其妙的手机，就是说我们能否做一款发烧友喜欢的？他们最关注的是什么，首先就是性能要快，从软件优化，硬件优化够快就可以了，所以我认为做移动互联网来说，它定位的精准性很关键。

再讲一个非互联网的例子。当我们迈出第一步，决定要从身边改变世界，从小问题开始的时候，就是你的产品到底为谁设计的？我们当初做小米，包括我和我爸的一个例子，我爸60多岁，也不懂什么互联网，他以前是一个个体户，我给他用上一台小米的时候，那时候我爸在老家，我在北京，我把他所有的东西清掉了，只装了一个微博，就说你只要关注我的微博，就能够知道我在做什么，第三天他跟我打电话，说他的手机坏了，看不了了。后来我让我姐帮他看到底是怎么回事，我姐也没看出来问题在哪儿，过了一个月以后我回到家里一看才发现，原来是我爸把网络连接的开关给关掉了，小米当时做了一个很方便的功能，就是把快捷开关，把本来在系统设置里开关放到下拉菜单里去，但是老人家不懂这种设置，他有时候误点了那个东西，关掉了也不知道为什么。

但这个功能其实是很方便的，我们当时为发烧友用户做的，是一个非常受好评的功能，但是如果你要做一款手机，专门给老人使用的时候就不行了，所以通过这个例子说明，当你决定卖出第一步，先从小问题做起的时候，还要看看你到底是为谁做的这个事情，你一定要搞清楚你的用户是怎么用的。

就是说小米的模式，到底是否可以复制的？我简单的理解这个问题，后来在回答很多这个样问题时，我都说这个模式，这个道理其实肯定是可以学习的，但是很难成功，这个道理就是，我把这些想要去研究和学习小米的对象分为两个，一个是刚才小川讲的，可能是非常成功的手机厂商，不管是某星、某想、某为，他们已经是在行业里的巨无霸，另外还有一类就是完全像我们这样，比我们更加光脚的后来创业者。

我怎么来回答这个问题呢，就是说对于已经成功的厂商来讲，我认为他们面对的困难和压力在于，首先最现实的，是产品结构的挑战。比如说小米商业的产品策略，我们是做精品的，只有一款到两款的机型，但是三星、华为、联想，他们往往有30—50款的机型，我们售价2000，他们可能要卖三千至五千，我认为他们的产品结构，是一个直接看得到的硬伤。

第二个深入的问题，我认为是组织结构的问题，每个商业模式，都会催生一个组织结构，小米今天的规模已经有3000人，但是我们都像刚开始成立时14个人一样，我们在组织体系里没有加很多层，很多的工程师、总监，他来小米就是当了一个组长，我们这种扁平化的结构，都是因为互联网手机的商业模式，但是在传统的领域，成功的手机厂商来讲，他们也是有他们自己的保障，他们怎样根据自己的商业模式，有自己的组织结构，这是一个伤筋动骨的事情。

对于创业公司来讲，我认为做手机的挑战就是在于，比如说小米，我们做手机，其实看起来是个很炫的模式，但实际上是一个搬砖头很重的商业产品，因为我们基本跟苹果完全一样，就是从产品的工业设计，从硬件的设计，到元器件的采购，生产的管控，到整个软件开发，硬件的生产，其实这里有七八个链条，这些链条非常的重，而我们要保持小米的方式，做到精品。大家都以为我们是营销公司，说我们营销做的很好，但是我认为我们的核心还是产品体验，你要把产品做到极致，要把每个链条做的足够的好是一个巨大的挑战，所以你们也会看到不少创业的公司，或者是互联网公司，涉足做手机，他们想通过贴牌的方式，想做了软件去植入到硬件的方式，都是不太成功的。

有很多公司，比如说某大，某数字，某数据公司，都有尝试，如果小米的成功仅是靠品牌成功，他们早就把我们干掉了。

思维转变是根本的，思维就是1，后面所做的一切都是0。

那个公司你得自己说了算，如果是公众公司，那就麻烦了。我自己的公司想怎么整关你什么事呢，就是说现在都要靠职业经理人去完成，基本上是没戏的。

假定了一个前提，如果诺基亚的商业变革，风险很大，或者是它的职业经理会很难改变，包括刚才魏总提到的，我们应该要靠用户的运营的过程中，来不断的挑战自己的打法和方向，其实我觉得今天我们在面对商业创新时，商业思路的界定，其实我认为没有谁是天才，很多的思路，其实都是需要你做出决策以后，可能要冒很大的风险，可能要给很长的时间，甚至可能你要不断的调整，但是往往这样的机会就是说明，它在已经很成熟的商业公司，甚至上市公司来讲，基本上没有这样的机会的，就是很大的商业的试验，都是需要时间和用户不断的调整，但是商业公司，上市公司没有这样的机会，所以我做一个简单的补充。

我再讲一下，从做手机这个行业来说，看待移动互联网的机会，我讲一下体会。