这是个什么局？

　　A牌的王经理最近日子很不好过。

　　他进公司才一年，就从洗发水的产品助理，当上了A牌沐浴露的产品经理。正春风得意，哪知老板最近像疯了般紧盯着他，非要A牌沐浴露在新的财年增长60%。

　　沐浴露的整体市场规模25亿元左右，占个人护理品市场的6%，近几年的复合增长率为15%。A牌的生意份额是1.9%，在行业排行第9名。

　　这个行业分为三大阵营：

　　一类是国际品牌：宝洁的玉兰油、舒肤佳，联合利华的力士、多芬，强生沐浴露；

　　一类是国内强势品牌：如上海家化的六神、滋采、澳雪；

　　一类是国内中小品牌：隆力奇、樱雪。

　　国际品牌之前一直占据较大的市场份额，近两年，广东品牌在沐浴露上面动作比较大，樱雪、澳雪通过线上密集投入，线下大包装冲击和终端上导购，虎口夺食，从国际品牌手中抢到了不少份额。

　　这是因为沐浴露一直保持较高的增长率，其市场渗透率还不是很高；而消费者对沐浴露产品的品牌认知还不是很强，领导品牌的地位还不是很巩固；再加上其毛利率很高，国际品牌往往将其作为洗发水的副线产品，用来贡献利润，投入相对比较小，新品更新速度也比较慢。

　　而A牌沐浴露一直不温不火，没有一个单品进入TOP20。

　　王经理心急火燎，他很清楚，增长60%，那就是行业平均速度的4倍，而A牌沐浴露最近几年的增长速度才9%。

　　A牌不是一个单纯的沐浴露品牌，而是洗发水主品牌下面的副线品牌，前期公司上下都不重视，在品牌推广上投入非常小，主要还是依靠洗发水主品牌的影响力连带销售，所以成长缓慢，复合增长大大低于行业平均水平，市场份额逐年下降。

　　消费者对沐浴露的功能需求主要集中4个方面，分别是滋润保湿、深层清洁、杀菌、清凉，其中滋润保湿是最大的细分市场。因此，A牌沐浴露共有倍润、清洁、清凉、香薰4个系列，300mL、650mL两种规格。8个单品中，除香薰销售比较差以外，其他产品销售都比较平均。

　　A牌沐浴露的价位定位在中档，介于国际品牌与广东品牌的中间，3～4元/100mL。渠道覆盖以现代渠道为主，传统渠道只占了20%，加权铺货率不高，只有40%，与竞品相差甚远。

　　我要独立！

　　A牌要想摆脱现在的窘境，必须快速解决两个问题：

　　首先，产品定位要清晰。之前，A牌沐浴露一直和洗发水混淆在一起，虽然节约了品牌传播成本，但品牌定位很模糊，不能给消费者带来清晰的价值感受；

　　其次，传播和推广品牌价值，让消费者建立清晰的品牌认知。

　　王经理和广告公司通宵达旦一个月，完成了A牌沐浴露的消费者调研和品牌定位报告，确定了品牌的功能定位是“身体护理专家”。这延续了洗发水品牌的品牌资产——A牌洗发水主打“头发护理专家”，消费者对“护理专家”印象比较深。

　　A牌沐浴露的情感定位是“活力、自信”，目标消费者是22～28岁都市白领，希望给顾客带来的核心价值是：A牌沐浴露能对身体进行专业爱护。

　　王经理很清楚，按照A牌的销售规模，想通过线上广告投入提升品牌形象、传播品牌价值，是不现实的，只能从产品包装和终端展示来逐步建立品牌形象。而与消费者完成有效沟通，又需要以一个尖刀单品作为载体，来完成品牌转型的五步骤：

　　品牌重塑—品牌包装升级—尖刀单品打造—品牌知名度提升—品牌全面成长。

　　谁做尖兵

　　沐浴露市场的消费特点是家庭使用，基本上一个家庭会共同使用一瓶沐浴露，这与洗发水的个人使用有很大的不同。

　　所以，在沐浴露市场中，大包装占据了主导份额。沐浴露的购买者主要是家庭主妇，她们在选择时，很注重价格。

　　广东品牌近几年为什么在沐浴露市场异军突起，很重要的一个原因就是通过推出1000mL的规格，拉低了零售价位，迎合了价格主导型的消费者。

　　而宝洁推出的沐浴露独立品牌“激爽”，为什么3年投入10个亿广告费依旧败北？除了品牌定位失误以外，以小规格作为主打，就是犯了战略错误。

　　正因为广东品牌把1000mL的沐浴露价格已经拉得比较低了，王经理不想陷入价格战的泥淖，就没有考虑再推出1000mL大包装产品，而是在规格上主打650mL。

　　同时，王经理选择了倍润系列作为主突破口。倍润产品主打滋润和保湿功能，比较符合A牌“身体护理专家”的品牌定位。滋润保湿本身也是沐浴露最大的细分市场，倍润系列是A牌最早推出的沐浴露产品，有一定的忠诚消费群。

　　在研发部的支持下，王经理调整了倍润的润泽度与产品浓度，消费者试用效果非常好。一些广东本地品牌因成本导向，产品浓度稀薄，而倍润的浓度可与此形成鲜明的可视化对比。

　　A牌沐浴露之前的包装比较土气，消费者调研反馈不好。王经理请专业公司重新设计：新包装以白色为基色，瓶身流线型设计，很好地提升了档次，体现了品牌的专业形象。

　　一切就绪，王经理和老板沟通，确定以倍润650mL为尖刀单品，目标是：今年销售额1000万元，明年承载品牌整体增长60%的目标，该单品销售必须达到3600万元，比今年销售净成长260%。

　　尖刀配赠品

　　A牌尖刀单品瞄准的主要对手是玉兰油、力士，倍润650mL在KA里平均卖24元，比玉兰油、力士要低20%，但比广东品牌的平均价位要高15%左右。选择这个价格带，对未来品牌腾挪比较有利。

　　王经理决定用搭赠组合装的形式出击，赠品包装全部用替代装（即软塑料包装）。

　　替代包装这种形式，国外用得比较多，国内除了清洁液品类还很少用，沐浴露品类更是第一次用。

　　这种包装形式与竞品形成明显的差异化——对手促销方式主要是特价和加量装，对许多喜新喜变的年轻消费者有吸引力。替代包装的包装概念也给品牌带入一些环保理念，增加了品牌的公益感和价值感。

　　更值得一提的是，在货架的表现力上，替代包装远远优于常规单品的加量装效果，也适合在特殊陈列上营造热销效果。

　　围绕倍润650mL，王经理设计了三种促销套装：

　　春季主推买650mL送400mL清凉沐浴露；

　　夏季主推650mL送200mL主品牌去屑洗发水产品；

　　秋冬季主推650mL送400mL香薰沐浴露。

　　结合产品定位，尖刀单品在终端的主打宣传导语是“更多保湿，更多优惠”，将产品功能信息和促销信息清晰地告知消费者。

　　这几个灵活的促销组合，在不影响主导单品价格层级的情况下，拉近了与低价品牌在容量规格方面的距离，迎合价格敏感人群的需求；同时，消费者使用了赠品后，觉得质量好，可以带动赠品的销售。

　　此种促销搭配方式竞品很难模仿，因为买650mL送400mL的促销力度看起来比较大，大品牌不愿跟，中小品牌没有包装能力又跟不了，一举两得。

　　全力铺货，生动终端

　　铺货率是尖刀单品能否快速起量的一个必要要素。为了更快速地铺货，A品牌采取了换包装不换条码的策略。在公司的全力支持下，12月份新产品就开始了全国铺货。

　　尖刀单品的加权铺货率目标确定在70%，要求全国重点客户经理和大区经理签订责任状，对之前沐浴露没有进场的沃尔玛、乐购及区域连锁卖场，必须按规定时间进场。

　　而卖场的陈列位，则锁定主要竞品力士沐浴露，以拔高品牌形象。

　　A牌在全国范围内确定了500家沐浴露销售样板店，要求单店月销售后期必须突破8000元，总部支持生动化道具。

　　样板店的货架上方放置精美的品牌货架看板、货架眉栏、货架插牌三件套，要求货架是纵向一节陈列，黄金陈列位用来陈列尖刀单品，特殊陈列要求进行宣传包装和多点陈列沐浴露小展架。

　　KA非重点门店则要求上沐浴露货架眉栏，所有宣传上面都要重点突出尖刀单品650mL倍润沐浴露，宣传导语“更多保湿，更多优惠”也要展现最大化，以提升A牌的沐浴露知名度，传递尖刀单品的促销信息。

　　A牌确定把两节和夏季为主要突破时间，希望全年掀起三个销售高峰：上半年抓“三八”，下半年抓夏季和“十一”。

　　“三八”重点是抓单位团购，在麦德龙、大润发、家乐福等系统上了团购DM专刊，夏季则以店中店和周末活动的形式争夺旺季市场，“十一”则以秋季保湿概念为主打。

　　主要突破市场是品牌的大本营上海，还有周边的福建、浙江、江苏，这四个市场已经占到其全国沐浴露销售的55%，且A牌对这几个区域客户的掌控力比较强。

　　没有选择沐浴露品类销售基数最大的广东市场，是因为很多沐浴露品牌的老巢在广东，竞争成本太高。

　　促销激励，专业推介

　　A牌沐浴露促销员之前的销售提成是3%，和洗发水一样，一瓶650mL只提0.7元，而沐浴露销量又远远小于洗发水，所以促销员往往没有兴趣销售沐浴露，主要精力在洗发水上面。新政策则把沐浴露的提成比例调整为5%，一瓶650mL的沐浴露可以拿到1.2元钱。

　　配合提成的增加，对于产品推介提出更高的要求，要求促销员能做产品实证性演示，并具备专业洗浴知识，比如哪种皮肤适合哪种沐浴露等。这增加了推介的成功率，以及顾客对本品的信心。

　　另外，和主力卖场的促销员签订了沐浴露销售的保底任务，完不成倒扣底薪，这也大大地刺激了促销员的销售积极性。

　　A牌沐浴露在一季度就赢得了开门红，“三八”当天全国多个卖场销售突破1万元，整个3月份尖刀单品出货570万元，品牌整体出货760万元，都创造了历史纪录。

　　此种促销搭配方式竞品很难模仿，因为买650mL送400mL的促销力度看起来比较大，大品牌不愿跟，中小品牌没有包装能力又跟不了，一举两得。

　　主要突破市场，没有选择沐浴露品类销售基数最大的广东，是因为很多沐浴露品牌的老巢在广东，竞争成本太高。

　　尖刀磨炼术

　　从本案例来看，可以从以下5个纬度来打造尖刀单品：

　　必须给消费者创造价值

　　1.在产品功能上有没有差异化？这里有一个关键：你的差异化，顾客明显感知到了吗？

　　2.价格上有没有差异化？有没有更物美价廉的产品？

　　3.促销形式有没有差异化？

　　4.渠道区隔上有没有差异化？

　　没有创新点的差异化，竞品很容易跟进，你的差异化就不能长久。

　　A牌的成功，首先在于重新升级了产品，提升了竞争力，又在尖刀单品的规格和促销上进行创新，在品类中率先使用了替代装，取得先发优势。

　　要抢大市场

　　尖刀单品，原则上要选择市场容量大的细分市场，这样才能快速起量。妮维雅为什么选择润唇膏突破？因为润唇膏每个女孩都要用，起量很快。

　　力度要狠

　　尖刀单品不管是玩价格还是玩促销，都是希望改变竞争格局，故其刀锋一定要尖，力度要狠，瞄准主要竞品的软肋扎下去。给消费者足够的冲击力，才能吸引其冲动购买，不痛不痒的操作只是在浪费资源，而快速消费品的一般规律是“尖刀单品带销量，功能产品赚毛利”。

　　资源的重点倾斜和投入

　　A牌实现突破很重要的一个原因，是公司CEO和营销总监高度重视沐浴露市场，将沐浴露视为公司的战略品类，在产品上市、费用投入和市场支持上一路开绿灯，组织的资源高度倾斜，否则王经理再有想法，也很难在短时间顺利推进A牌的转型。

　　面临重要决策时，厂家的一把手必须高度重视，积极推动。笔者接触过很多厂家，老板名义上不管产品的具体运作事宜，但实际上什么都想管，搞得操盘手无所适从，决策效率很低，同时在需要做投入的时候，又缩手缩脚，前怕狼后怕虎。

　　抓住时机，组合拳跟进扩大战果

　　营销的“时”很重要，“时”就是在合适的时间做合适的事。尖刀单品其实只是厂家在品类市场的造势产品，尖刀一旦敲开市场，在占有一定的市场份额和影响后，就必须抓住这个战机，用产品拓展、市场拓展、渠道拓展等组合拳去扩大战果，取得品牌的快速成长。

借势尖兵

先拽一段文。

　　尖刀之尖，迅捷锋利；刀之成效，运用之妙。

　　尖刀单品之所以成立，在于其立势破局败敌之功，而其效之达成，又在于内省外察对缝之机缘。

　　说得通俗点，那么多厂家追求尖刀单品，要么是将尖刀单品打造成明星单品、金牛单品，名利双收；要么是在渠道或客户操作上存在僵局残局，需要尖刀单品破局；要么是想凭借尖刀单品，将对手痛快斩落马下。

　　但尖刀扔出去容易，扔准了不容易，经常是核算好了内部成本，捆绑足了外部利益，却因为没找到合适的切入点，或没有排好产品矩阵，而功败垂成。

　　实战中，尖刀之尖，大多体现在性价比，而厂家的品牌拉力、渠道影响力以及产品雁阵，大体可算得上是尖刀的磨刀石。

　　一般来说，尖刀单品只是个先锋队，后面跟着的是全系列产品；尖刀单品成功，并不等于全系列产品卖动。全系列产品怎样才能借到尖刀单品的东风呢？

　　先看两个毁誉参半的案例。

　　尖刀切入

　　2004年，丁经理攻坚鄂西北一个经济不是太发达的市场。但凡要攻坚的市场，要么是品牌起伏几轮、倒掉烂掉的市场，要么是对手过于强大、无从下手的市场，要么是指标高企或客户强硬、僵在那里的市场。

　　非常不幸的是，待攻坚的鄂西北这个市场，以上三者兼而有之。

　　丁经理所在的B品牌几年前在此地还算强势，却因为总部几番调整渠道战略，伤了大部分客户。有实力辐射鄂西北市场的代理商只有瑞鑫商贸一家（老板姓陈），却正是深受B品牌伤害的一分子，转身投了竞争品牌。几年之后B品牌想重拾昔日辉煌，高目标之下的难度可想而知。

　　陈老板听闻让他重新代理B品牌，脑袋摇得像拨浪鼓，还好丁经理准备了第二套方案：口说无凭眼见为实，你不是说代理B品牌麻烦还不赚钱吗？我就给你两个型号，先做一段时间零售看看。

　　这两个尖刀型号，政策、利润自然让陈老板的满意度爆表。

　　尖刀单品有了，尖刀下线铺垫得也差不多了，丁经理手里终于有了和陈老板谈代理的筹码。觥筹交错推杯倒盏之际，丁经理拿出全系列产品和鄂西一连串的下线客户，任是陈老板防范有加，亦是经不住诱惑签了代理合同，签约额还很高，首笔回款也不少。

　　丁经理靠着尖刀产品，成功攻破了鄂西北的残局。但残局终归是残局，破了一角，前路并不顺风顺水。

　　陈老板首笔款换成货后就开始抱怨，其他单品的利润和尖刀单品的差异太大。这个问题用“利和量”倒是可以辩证地辩解过去，最让人受不了的是丁经理画的满满两页纸上的客户，全然不像尖刀下线那般乖乖提货，都是一堆待开发的客户。这个也好理解，都有现成货源，干吗非得找你？

　　陈老板一肚子抱怨，比前期有起色，但市场仍是不温不火。

　　大水冲了龙王庙

　　2006年，丁经理已然是大区经理，B品牌开始学可口可乐，逼着代理商向服务商转型，要求服务商只赚取服务费，而不是像以前自行决定批发价格和利润。

　　让丁经理头痛的是，公司的政策，传递到各个区域的业务经理和代理商老板手上，再往下传递就没有不走样的，几乎没有一项指令能真正传递到终端一线。

　　渠道战略转型初期，终端一线的人最为头痛：不跟，是对抗公司战略；跟的话，又不知道代理商处来的政策信息准不准，左右都不讨好。

　　丁经理权衡再三，即便是公司不做调整，也得修理下这帮阳奉阴违的代理商。再说，公司战略不可阻挡，与其静观其变，不如主动出击。一下子把政策越过代理商，全部公示到下线客户，阻力和风险太大，那就找款合适产品，一刀直插下去。

　　在全系列产品里找个尖刀单品，简直是小儿科。丁经理结合行业TOP10和公司TOP10型号，在中档偏低的价位段中，找出一款卖相和价格适当的，重新规划新型号，在政策上稍做包装，便劈头盖脸扔了出去。

　　尖刀快不快，取决于自身的锋利度，也取决于投掷的对象。新的尖刀单品总不可能从公司直供所有下线客户，还是要过代理商一手。这一过手，代理商就有了折腾的机会，下面要货就没货，尖刀单品的政策也不按公司定好的走。

　　开弓没有回头箭，何况是扔出去的尖刀。

　　丁经理硬着头皮，又是大棒又是胡萝卜，逼着代理商将尖刀单品放了出去。仅仅是终端有货，那也不行，丁经理费了老劲，提炼尖刀单品一三五卖点，变着花样培训到终端。

　　利润高，又能卖，这产品想不火都难！

　　两个月后，丁经理发现这款产品居然做成了TOP1，还甩开排名第二的型号好大一截，上上下下卖这款产品卖顺了手。本来是打通网络的尖刀单品，硬是做成了产品中的NO.1。

　　这下子麻烦来了。

　　紧贴着尖刀单品的5款产品全部受到了影响：本来价格略高的两款产品一下子与尖刀单品拉开了距离，顾客觉得性价比不高；中间价格相近的产品完全失去了存在意义；下面价格本来低的两款产品，除非降价，否则客户不进货，顾客不下单。

　　整个价格体系，硬是被这款尖刀单品给打乱打散！

　　系列产品如何跟进

　　相信上面两个案例不是孤例。尖刀单品不可能单独存在，打造尖刀单品时，除了紧盯尖刀本身达成的实效，还要看尖刀对其他系列产品的拉动功能。

　　比如，黄鹤楼在消费者心目中，一直是低档烟，5元就算贵了。向高端发起冲击，打破消费者心目中的定位，是个大难题。

　　在咨询公司帮助下，公司直接推出过百元的单品，狠狠冲击了消费者，打破了黄鹤楼与低档香烟的联系。紧接着再推出30元到50元区间的中档烟，这个区间成为了公司的主力产品。

　　原来，这个过百元的单品，扮演了敢死队的角色。这样的布阵适合老品牌向新领域发起冲击。

　　又如，发芽糙米含有丰富的伽玛氨基酸，有着丰富的营养价值与市场价值。然而，启动市场培育消费者认知，没有个三五年不行。这么长的时间，就算有大笔的资金，企业也等不起。

　　这家做大米的企业，联系保健药厂，直接推出了名为伽玛氨基酸的营养胶囊，在宣传中，申明来源于发芽糙米。虽然胶囊销售不怎样，却让消费者认知了发芽糙米与伽玛氨基酸的价值，一举让发芽糙米声名大噪，价格与销量双攀升。

　　这样的布阵，适合新品牌企业培育市场。

　　尖刀与雁阵

　　对比上面两败两胜的案例，不难看出，尖刀单品带动全系列产品卖动，关键是建立尖刀单品与全系列产品之间的桥梁或节点。

　　以买赠的形式，一点点打动消费者，倒逼商家进货，是一种方法；循环抽奖、联合促销、捆绑销售等也是一个路子。比如联合促销，就是在尖刀单品卖火后，与全系列产品中某一款或某几款产品，通过政策包装组合在一起，拉动其他产品进货、零售。

　　因此，尖刀单品如何带动全系列产品，尤其应该考虑几个牵一发而动全身的因素：

　　一是尖刀单品价格和整个价格体系的关系，尽量避免火一款死三款的情况，冲垮稳定的价格体系；

　　二是尖刀单品和全系列产品的关系，做尖刀单品应尽量考虑产品价格体系布局，就高不就低，留足操作空间；

　　三是考虑攻坚渠道和全渠道的关系，尤其是尖刀单品用在攻坚个别市场或客户时，加大后返比例，尽量弱化直接的价格差，避免渠道间和客户间的政策差，从而避免产生窜货，冲击渠道稳定。