1. 管理者普遍才智较高，并具有很高的专业水准，但是一个人对组织的有效性，与他的智力和知识几乎没有太大的关联。其实，有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，他们也不知道一个人的才能只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将自身的资源转化为成果。

2. 知识工作者的管理与体力工作者的管理的极大不同

对体力工作而言，企业所重视的只是效率，是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。

而社会发展到现在，由知识工作者构成的组织比比皆是。而事实上，管理者无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地追求贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，应主要看其结果。

3. 在一个知识型组织中，既需要管理者，也需要能做出贡献的专业人才。所以企业应建立对管理人员和专业人才进行嘉奖的并行阶梯，不能只重视管理人员的奖励和提拔，而忽视了专业人才。知识权威与职位权威都是非常重要的，知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同的性质。

4. 一个企业中的管理者所必须面对的，非其本人可以控制的四类现实难题：

(1) 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

(2) 管理者往往被迫忙于“日常杂事”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。很多管理者被诟病“只抓具体业务而不抓总体管理”。哪些事情是重要的，管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不一目了然，管理者要学着去甄别做判断。

(3) 管理者本身处在一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效，然而知识工作者彼此之间最难协调。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接管理的人，而是其他部门的人，或者上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，就不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性。

(4) 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部所产生的，只有人工和成本。除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。组织规模日益扩大，并且看起来日益成功时，内部种种事物也越来越多，这些内部事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界的客户提供有效的服务。

外部情况真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。而一般来说，只有组织内部的资料才是可以量化的，外部情况往往是质的性质，难以量化，是难以被电脑处理后呈现的，电脑只能反映已经存在的情况，所以管理者要多走出企业，去了解真实的外部情况。

5. 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

(1) 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有效的时间;

(2) 有效的管理者重视对外界的贡献，他们为成果而工作;

(3) 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上。

(4) 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们会按工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。

(5) 有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道要按正确的次序采取正确的步骤。他们知道有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策多为错误的决策。

一、 用人

德鲁克用人的核心原则是用人所长，用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。优秀管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。所谓“样样精通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。卓越的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。

用人时若老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多的强调别人的弱点，那即使算不上滥用，起码也是误用。

真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做什么，再“苛求”他做些什么。

在用人所长的原则下，在设置职位时就要做到：岗位的要求要严格，而涵盖要广。意思是说，合理的职位，是对有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

德鲁克认为现今大部分组织制定的员工考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。所以如果一位管理者专找下属的缺点——例如考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。将医患关系用到管理者和下属之间，有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以管理者不肯用考评制度也不足为奇。

但适当的考评又必不可少，管理者可以问自己下面的四个问题：

1. 哪方面的工作他做得确实很好?

2. 因此，哪方面的工作他可能会做得更好?

3. 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?

4. 我愿意让自己的子女在他的指导下学习吗?理由是什么?

之所以要问第4个问题，是因为身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，如果一个企业有一位很有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟糕的事了。在这方面，我们必须注意一个人的缺点，这是关系企业成败的大问题。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

二、 决策

我们常常读到有关决策的著作，但管理者决策时实际采用的程序与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

优秀的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的是，分辨哪些问题是例行性的，哪些是策略性的，而不重视“解决问题”。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的策略。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的执行。决策的推行要尽可能接近工作层面，必须要力求简单。

决策的五个要素：

1.要了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

通常来说，有四种性质的问题：

(1) 是真正经常性的问题;

(2) 虽然是在某一特殊情况下偶然发生的问题，但在实质上仍是一项经常性问题;

(3) 真正偶然的特殊事件;

(4) 首次出现的“经常事件”。

管理者常需要花费不少的时间和精力来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。管理者常犯的错误，一是误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”，另一种是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧用旧原则。

2.要明确找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”。就是决策的目标是什么，最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件…

一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的。这有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。所以从决策开始，就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉，到了这一步，管理者决不能说“让我们再研究研究!”那只证明管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，而有胆识的人则只失败一次。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

有效的管理者会鼓励大家提出不同见解，鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。好的决策不是从“众口一词”中得来的，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以除非有不同的见解，否则就不能决策。

管理者通常所要做的决策大部分都介于必须做决策和可以不做决策这两者之间。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这样的问题，我们可以遵循下面的两项原则：

(1) 如果利益远大于成本和风险，就该行动;

(2) 行动或不行动，切忌只做一半或折中。