星晨急便正式倒闭了！

创业，是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验，可能依然难逃失败的命运。星晨急便的老板陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败，陈平有什么样的反省和总结？能给我们带来什么样的反思和启发？日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了记者的专访。

记者：传闻说，你已携款逃跑了？

陈平：我并没有跑路，昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。

记者：有一种说法是星晨急便“转移资产”，到底是怎么回事？

陈平：哈哈！星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢？

记者：好像问题根源在鑫飞鸿，星晨急便自身发展怎么样？

陈平：星晨急便“云快递”模式和电子商务B2C配送的市场定位，通过这3年时间的验证是对的，问题在于片面的追求发展速度和规模，从而超过了投资预算，致使企业在经营管理过程中变形和走样，尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。

记者：你创立星晨急便是在2009年，当时行业的格局是怎样的？当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大？

陈平：如果选择搭建一个全国性的快递平台，投资1个亿，说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下，如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务，成功的机会肯定是会有的。

记者：你创立星晨急便时，从宅急送带走了一批人，在业务和管理上，星晨与宅急送有何共同点和不同点？

陈平：共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务，不同点在于一个是直营，一个是加盟，带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业，确实有点水土不服。

记者：经过计算和盘点，现在星晨急便的资金缺口有多大？将如何解决？钱从何来？

陈平：星晨急便所面临的问题是：如果继续做平台也就是“云快递”，资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送，网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。

记者：有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象，你如何看？

    陈平：和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象，而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象，毕竟，鑫飞鸿有10年的快递平台基础。

记者：对一个快递企业而言，追求规模和风险控制之间如何取舍？

陈平：在资金强大的情况下，追求规模；在资金有限的情况下，小步慢跑。

记者：经过这次变故，你的反思是什么？

陈平：创业一定要选择别人没有做的业务，或者是别人做得不精不专的业务，贪大求快，即便有很雄厚的资金都会有隐患和风险，即便你跑得再快，到了一定的时候，你一定会回过头来做“补课”的事情。

记者：你认为，未来快递业竞争格局是怎样的？

陈平：专注B2B业务的企业一定是仓储、运输和配送的集成；专注B2C业务的企业一定是以电子商务入宅服务为特色的；专注C2C业务的企业一定是在社区、商区、园区、校区有密集的揽货、配送网点的。在整个格局当中，民营快递企业一定是最活跃的一分子，加盟体系经过改良与改革后会发挥举足轻重的作用。

关于陈平：1994年1月，陈平与其兄陈显宝共同创立了宅急送，陈平任总裁。2009年3月，陈平因与其兄理念不合离开宅急送后，创立“星晨急便”，开始第二次创业。

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