加载中…[转载]对“复盘：战略的中国流”一文的争鸣
(2012-03-17 18:01:51)
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原文地址：对“复盘：战略的中国流”一文的争鸣作者：邱昭良
[我认为这一说法夸大了复盘的作用。复盘是一种行之有效的组织学习方法，但无法取代情景规划、战略模拟等管理工具。]
基辛格在新书《论中国》中写道：“如果说国际象棋是讲究一举定胜负的战斗，围棋则是一场旷日持久的战役。”
国际象棋正如西方的传统战略，崇尚决斗、力图部署压倒性力量、硬碰硬谋求完胜，这一点从西方的军事经典克劳塞维茨(Clausewitz)的《战争论》中便可看出；围棋则反映中国文化的战略、思想、哲学和行动策略，中国领导者从动荡更迭的历史中学到的主要不是破釜沉舟，而是韬光养晦，耐心地积累相对优势，更长远地、间接地解决问题，这一点在《孙子兵法》中亦得到充分的体现。
我们研究发现，联想的战略工具—复盘，正是来自中国的传统游戏围棋。围棋高手在每次博弈结束以后，重演刚才的对局，找出双方攻守中的漏洞与新的可能性，这叫做复盘(replay)。通过复盘，棋手们可以加深对对手的理解、了解自己的弱点，达到新一境界的“知己知彼”，提高技艺。在管理中，将更多时间用在复盘上，可以使不同的思维不断碰撞，激发新的方案、新的构想、新的思维和新的方略。柳传志最近访问欧洲，发现联想的200
多位欧洲管理者中，讨论问题时用得最多的一个中国词汇就是“复盘”。
对复盘这一学习及提高围棋技艺的方法在企业组织管理中的应用进行审视，我们意识到西方管理学中的很多理论及实践与“复盘”一脉相承，甚至可以说现今流行的情景规划，战略模拟，平衡计分卡，里程碑管理等工具，早已被我们的祖先融汇贯通在复盘这一古老技艺当中了。
复盘是探索性的学习机制
美国组织管理大师马奇(James
March)对组织学习有一个独特的观点，他认为学习是一个不可或缺的工具，但同时也可能是一个不可靠的工具。原因在于经验往往来源于有限的样本，别人的经验不能替代你自己的学习与评价过程，而大众智慧所积累的经验有时可能成为经验的陷阱。要突破过去的成功所积累的不可靠的经验，最有效的方法是探索(exploration)，尝试新事物，从新颖中找到更好的、可以替代旧事物的可能性。
[马奇认为，组织学习包括两个方面：exploitation（开发、利用原有的知识）和exporation（探索新的知识）。依我的理解，他并未否定exploitation的价值，只是认为只靠exploitation的方式学习是有限的。在这里，作者褒此贬彼，夸大exploration的作用，认为这是最有效的方法，我认为这样的理解是不正确的。]
复盘与马奇的探索概念有异曲同工之妙。不同的是，复盘可以在毫无风险的条件下对经验和教训进行系统审视，探索新的方法和路径，为组织提供了在有限的资源下、让员工不断尝试新事物的创新机制。2000年，联想拆分成神州数码与联想集团，联想投资首席管理顾问王建庆回忆道：“柳传志带领团队对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复盘，在这个过程中逐渐认识做企业什么是最重要的，做不好的关键原因有哪些。”在复盘中，参与方可以进行双向、多向的交流，对自己、对他人走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设：如果不这样走，还可以怎样走；怎样走才是最佳方案。这样，马奇所号召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就会出现，正是这些看似愚蠢、不合常规的尝试，可以开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。
[复盘既支持exploration，也支持exploitation。事实上，从过去经验中学习，将实践中的知识搜集、固化并传承，是复盘的主要价值。因为是对过去事件的总结，复盘从本质上并非提供一个“让员工不断尝试新事物的创新机制”。只不是，好的复盘不只是总结，也包括深层次的反思和心智模式的改善。]
据王建庆介绍，联想的复盘有一套规范的流程。首先，在整个公司中成立一个复盘项目小组，对公司的项目进行梳理；复盘一开始就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达
240多个。
[联想的复盘的确有一套规范的流程，与美国军队的“行动后反思”（After Action
Review，简称AAR）非常类似。此处的描述有两个问题：第一，不是“首先，在整个公司中成立一个复盘项目小组，对公司的项目进行梳理”。复盘是联想倡导的一种工作习惯，谁执行谁复盘，无需另外成立一个项目。事实上，如果成立另外的项目组，根本就不是复盘。第二，复盘有不同的类型，有大的、对战略或重点工作的总结、检讨，也有很多小的、对具体事件或行为的简单回顾，并不是“一开始就有详细的文档”。根据需要，可以撰写复盘报告，也可以不写。至于说“在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达
240多个”，我认为这个说法可能是有误的，除非是“联想投资”成立10年的时间里，所积累的复盘文档达到这个数量，我认为是有可能的。请注意：我说的是“联想投资”（Legend
Capital），而非“联想”（Lenovo）。]
[作者在这里的描述与事实不符。“2007~2008财年”指的是2007年4月至2008年3月，此时，国际金融危机“尚未完全发作”，联想怎么可能“稳步度过了2008年的国际金融危机”呢？事实上，受国际金融危机的影响，联想2008-2009财年营业收入跌至149亿美元，并发生了历史上最大幅度的亏损，财政年度净亏损2.26亿美元。直到2009-1010财年才扭亏为盈，而国际金融危机的阴影，至今仍未完全摆脱。]
[我不知道作者为什么要在这里描述系统思考和情景规划。预想未来和回顾过去并不是同一个活动，它有其内在的逻辑和做法，而系统思考作为深入分析复杂问题的一种方法，既可用于分析过去，也可用于构建未来的情景。就我在联想期间所参加的复盘和我获得的信息，联想的复盘实践中并未运用（至少是没有大规模应用）这些方法。]
在金融危机的2009年3月，联想宣布在全球范围内进行组织架构大调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团。这样变阵的基础，来源于一系列对新兴市场发展策略的复盘：自2005年10月，陈绍鹏成为联想大中华区负责人，联想在中国的交易型客户与关系型客户的战略被成功应用；此后2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，而在2009年的变阵中，这些战略被推广到整个新兴市场集团。在复盘的基础上，联想成功地实现了变革，新架构取代公司现有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配。
中盘也可以实行复盘
围棋对局可以分为布局、序战、中盘、终局站、官子五个阶段，中盘决定七分胜负。在实际对垒中，博弈者可能没有时间去复盘，但还是可以冷静地反思自己的策略与对手的反击，重新制定新的战略。而在企业管理中，由于没有时间的限制，中盘也可以实现复盘。例如，“建班子，定好战略，带好队伍”是联想的制胜法宝。贯穿这三要素的是联想最擅长的确定规划、统一思想与集中执行。联想在购并IBM
PC部门前有强大的企划部，在购并整合后，这个部分在西方机构中找不到相应的部门也就消失了，但引进了IBM运营(Operation)的组织思路。在中盘复盘中，运营部门经常向决策机构汇报阶段性的工作成果，将成果与目标进行对比分析，作为人员考核的依据；在期末的复盘中，运营部门则提供情报信息、反馈专业意见、协助业务部分制定计划。在高管层面，2009年2月，柳传志重任董事长，杨元庆重任CEO之后，建立了联想的核心管理层LEC(联想执行委员会).LEC的8位成员每两周开一次会，复盘成为重要的工作议题，不仅要决定下一步的策略，还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。同时，相关的负责人在过程中还要对进度不断观察和调整。
[复盘和经营分析不能混为一谈。前者是一种工作方法和机制，后者是一种职能活动。“复盘成为重要的工作议题，不仅要决定下一步的策略，还要讨论具体怎么执行”，作者在这里描述的LEC讨论的会议内容，并不是复盘，而是“定战略”，是建立在复盘基础上的展望、部署未来。]
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