创业者的困境：

纯市场经济环境下的创业（生存并增长）的成功概率只有6%（来自克里斯坦森《创新者的困境》，它是《创新者的解答》的前篇），说明失败或暂未成功率相当高（高达94%），而采取了更正确创业策略的（谓之“破坏性策略或模式”）的成功率可以达到37%---成功率从“很低”显著提高到了“比较低”，但依旧没有绝对的成功率，创业者的命运为何多坎坷，由此可见一斑。

6%的成功率，不取决于核心竞争力、资源财富、经历经验、眼光远见、品牌名气、创意、价值观、气概激情、信仰、管理能力、人才数量与质量~~，除了这些因素之外，还有更多更复杂的因素在创业过程中起着非线性的交互作用~~~

一种更靠谱些的创业，即“维持性”创业，并非从零开始，往往并不发愁没有客户（有既存的客户关系可用—为什么会有？），也就避开了竞争。例如一步到位成为某些现存企业的外包商、供应商、代理商、分销商、集成商等等，背靠大树好乘凉吧。此种情况下，只要专注于某些业务功能环节进行推进或改善即可（研产供客销市等）。反之就涉及多管齐下了，多管齐下往往不可能都同时顺利，因而创业的成功概率陡降，也就不太靠谱了---对此需要一个耐心和毅力的更漫长时间的逐步生长并长大过程。过程越长，路途中死亡的威胁也就越多越大，而且还加快不起来，符合节奏的过程是必须滴~~~

创业者的常见误区：

1)      这个事我做不了得靠“更有能力”的人，特期望一个高瞻远瞩的领军人物出现；如果没有出现，希望别人把自己当作这样的人来“马首是瞻”；

2)      目前万事俱备就缺独具慧眼的投钱的人；

3)      以破坏搅局者的姿态正面抢客户，以期现存者忽略或反应慢；

4)      我构思肯定是正确的，不推敲策略，不习惯逆向否证思维；不爱听不利的声音或质疑；

5)      过多社交，从众心理，想从外面聚会或微博上听到什么机会动向，所谓的“过度听”；

6)      功利心、目的性过强,急功近利，期望措施手段都能立竿见影；

7)      极端偏向于实际行动（天生的行动派）,而对所谓理论方法嗤之以鼻--与我现在无帮助，与本行无关，过分关注强调了自己的特异性。即使参考理论方法也希望能够立竿见影；

8)      强调创业者的自由，我说了算，不用听别人的，不受别人控制，最终把创业仅仅变成是一种“够”独立的生存模式而已，而不是一项更需要求索、磨砺的复合事业。

9)      烧钱亏损流血中，认为这是不得不付出的“投资”，而没有或无法确保“投资”的回报如何可靠的兑现？

创业者的解答--在思维和行为方面所需要的特质与方式方法：

1)      淡定，不容易情绪大起大落，把注意力和精力全部放在如何更好判断决策，并推进某些进步进展；旺盛的企图心、必胜心或将信将疑的狡兔三窟三心二意等，都是过犹不及或不足；

2)      习惯创业的生活工作的一体化状态，让成功的信念成为日常思维和行为的一部分，而不是非要他人鼓励、看什么文章“励志”或不断“打鸡血”才能重新启程，但同时更要实事求是的客观理性面对现实困难与挑战；

3)      既敏又感，保持敏锐和OPEN的心态，不能封闭；更要有建立在判断力基础上的感觉；

4)      创业是商业上的发现或发明创造，也需要科学探索的精神。科学家不是为了自己的一厢情愿做科研，而是先要有探索发掘“客观真相”的好奇心，并有勤奋付出~~只是对创业者来说，该客观性体现在商业环境和待创事业的可行性和必要性上，之后，个体创业者的主观特质才能发挥作用；

5)      一旦“有必要”随时准备否定昨天的一切，常常归零思考“如果今天是我第一次接触这一摊子事情，我会如何继续下去呢”~~但灵活是一种可选择的策略，而不能成为一种天性；反之若天性灵活善于“随机应变”（变色龙）的，要时时提醒自己是否需要否定（不再坚持）既定的方针政策？（不对称的注意事项）；

6)      打破常规，不要循规蹈矩，尤其是有正规成熟企业工作经验的创业者，或有一个走在前面的成熟标杆企业无形中可供参照模仿的，切忌东施效颦，要深知南橘北枳的背后“所以然”，要深知管理不等于形式化的规章制度流程规范（术），而更是道和法。既不能只见“术”，更不能抛弃“道和法”而漠视管理在创业中的关键作用~~不是有“创业管理”这个词组嘛，自然说明创业也是需要管理的，只是不需要教科书、课堂上、成熟公司的那一套管理（更多的是术和部分已经隐藏糅合的法）罢了；

7)      将商业的“钱”放在兴趣、爱好、技术、产品、应用的首位，至少核心团队成员之一（最好是头头）有此价值观：拿钱、花钱、余钱~~~面向明后天发展的存钱，是创业的生命线；毕竟是商业的创业者，不是政治、教育、科研、体育、文艺方面的创业者；

8)      如果从未盈利，但目前亏损却不断扩大，则失败的风险同时也在增加中，而不是离成功越来越近，除非营收已经非线性加速增长中！~~~基于直觉的判断与决策，是纯粹的赌博，当然创业本身也是一场赌博，但至少要知道自己在赌博，而不是想当然以为自己掌握着遥控器或方向盘，否则会在退出前亏损严重（内裤也能输掉）~~

9)      善于思考，成为能够随形势而恰当应变的策略家，而不是高瞻远瞩挥大手掌勇往直前的领袖战略家，所有策略要围绕直接度过三波死亡陷阱进行架构，才能迎来后天的成长，彼时就羽翼已成可图更大发展了。三波死亡陷阱：当场死，今晚死，明晚死。后天活了~~~

A、第一波，与现存的成熟竞争者直接竞争（虎口夺食），必然招致猛烈的还击，无论还击是迟疑的或迅速的，几无可能获得生存。要寻找与现存者不对称的动机，现存者要么置之不理，要么轻易退出。因为所谓不对称就是说，现存者对你直面回击，对现存者短期中期长期都更不划算；要仔细辨析现存者的盲点和可能的反应迟缓的特性，只有即便现存者反应过来了，也因为不对称动机而无法回击，才是真正的可供创业者突破生存成长的缝隙市场。

B、第二波，防止误入看起来空间很大实际上非常狭小的市场需求空间，而无端耗尽了自己的血液。不要让当前成熟消费者改变消费习惯来转向自己，要找出一小撮当前消费模式下有需求但得不到供应的或消费不便利或嫌价格太贵的客户群，他们可能隐藏在不容易发掘的地方~~~发掘他们，并从商业上架构出他们需要的产品服务，然后就“顺势而为”了，所有既有的营销技巧就可以派上用场啰~~所谓所有光脚的人都是卖鞋的潜在客户群就是大谬了，因为其中大部分人已经祖祖辈辈习惯了光脚~~，让他们穿鞋得要其他一小撮先行吃螃蟹人的缓慢影响力，找出那一小撮来先；

C、第三波，创业团队等不到天亮的那一刻而倒下了，没能找到更适合的（往往是更低成本、效率优势）的运作模式，成本结构高、消耗资源太快而折腾死了，等不到度过前两波死亡陷阱后可能的成长并长大过程（滚雪球的良性循环），死在了万里长征的最后一天或黎明前的最后一分钟黑暗。超越自己和别人经验，超越表面的条条框框，如何构建一套更加简洁简练简便高效低成本并能保证一定质量水准的运作模式，就是创业阶段面对第三波死亡陷阱的关键挑战，也是此时需要历练的“管理内功”。低工资低福利称得上一个模式么？！

10)  道法自然，顺势而为，尊重商业组织生命体的生命过程规律，不要试图强行推动什么，除非非常确定，就是只需要这关键的一击了，否则会发现，“极其重要”这个字眼反复出现，自己和团队就慢慢“疲掉了”。所谓按轻重缓急分类，结果一看手头事情都是最重要最紧急的，都是需要破釜沉舟般奋力一搏、强势推进的，那还分类个啥用！

11)  商业是成长出来的，需要一个漫长的跑道才能积蓄能量起飞，类比于耕种，前期解决成长的基础土壤环境（开垦松土施肥等），后期是如何培育成长（播种灌溉施肥松土除虫防鸟等），秋天的收获是个自然序列的结果，不是一个可以强行推进的目标~~耐心很重要！

12)  商业判别引导引擎的建立，可以快速筛选识别决定接下来往哪个方向去，防止犹豫不决的困惑或团队陷入议而难决困境~~也即不断做判断与选择的规则集合~~这个引擎完全不同于成熟商业企业的那一套引擎。这是为了引导创业而不是维业，所谓打江山和坐江山的不同规则集合体系~~~组织成长不同阶段的管理重点和挑战不同，所采取的道法术也必不相同，要随需而变~~但部分更基本的道可能是相通的，趁早塑造建成既省力且后续效用更好~~

13)  成熟商业中的成熟组织的高管团队也可以、也需要是永远的创业者团队，但是更难~~~因为创业和维业的价值观、思考问题和做事的方式方法以及所需要的能力资源等要素都有质的不同，如果能够互补长短多美好呢，但现实中往往是成熟的拆了新生事物的台~~西方谚语，在拿锤子的人眼中所有问题看起来都跟钉钉子一样~~，维业的高管团队习惯了维业，就会不自觉用习惯的套路去指挥创业，必然遇到重挫~~所以要么让高管团队也能够创业，要么从组织文化运作资源等方面切割开来，让创业团队另起炉灶~~~

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