在设计盈利模式时，很重要的一件事，就是设计你收钱的方式。我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。

这五种方式，一步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。

盈利模式是以利益相关者划分的收支来源及方式。在“盈利模式的经济学解释”这一组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。

一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。我们将用这三个标准，来分析这一组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。                   

我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。下面是你买一辆车可能会产生的几类费用：

第一类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。本质上是按照“消费资格”来计费；                   

第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过一次收取 10 元）；

第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，在大城市，有些停车场每小时收费 5 元钱；

第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强可以对比的就是“油费”，一辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。

跟以上四种费用相比，还有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。最直观的例子就是加盟费。比如肯德基总部为加盟商提供了一个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商在利用这套体系赚钱时，就要支付一定的加盟费，还有收入的分成。

“分享费”中的价值创造可以是收入的增加，也可以是成本的节约。例如，能源管理合同 EMC ，就是按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准来进行分成，也是属于分享费的一种。

进场费、过路费、停车费、油费、分享费，这五种盈利模式具有普适的应用意义。  

让我们感兴趣的是，同样是对车辆收费，为什么会有这么多差异如此之大的收支方式？其背后的商业模式逻辑，是否可以为我们探寻其他领域的盈利模式提供思考的灵感？

你的收钱方式是否创造了新的交易价值？

任何一种盈利模式，或者说任何一种收支方式，都是有成本的。我们经常会看到一些很会赚钱的企业，它所采用的新的盈利模式，明显比原先的模式要求更高的成本，那么，很有可能是因为它创造了新的交易价值。

通用电气重构盈利模式

近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售，变成多次性收服务费，虽然承担的成本提高了，但相应地，赚取的新价值更高。通用电气 GE 无疑是其中的佼佼者。

以发动机为例，通用电气把卖机器，变为卖运行时间，实现从制造到服务的华丽转身。

在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。

前者占大头，但由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；后者则经常遭遇独立发动机维修商抢生意，这些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。

在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了商业模式。第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。                   

第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的“进场费”为按时间收费的“停车费”，这就是闻名遐迩的“ PBTH 包修服务” Power by the hour ：通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。至于发动机、配件以及维修服务，一概不需客户操心。这样一来，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降。通用电气的两方面压力都得到解决。                   

跟一次性销售相比，按时间服务收费，通用电气需要承担的风险无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那为什么通用电气仍然愿意转换商业模式呢？

理由很简单，同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。                   

跟飞机制造商相比，通用电气更了解其发动机。换言之，同样一台发动机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产生的价值更高。新产生的价值，除了一部分跟飞机制造商共享，通用电气还有额外的盈利。                    一般来说，对同一个项目，评估一项交易对客户的价值，需要相应资源能力的支撑。越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。                   

而一次性消费资格定价（进场费）、按次数定价（过路费）、按时间定价（停车费）、按消费价值定价（油费）、按价值创造定价（分享费）等评估方式在效果上越来越精细，对企业资源能力的要求也越来越高。

如果企业的资源能力足够强，就可以考虑采取按价值定价，这样产生的交易价值最大；反之，则要考虑其它盈利模式。

假如，通用电气在运营发动机方面，没有比飞机制造商具备更为强劲的资源能力，则按时间收费的盈利模式将很难创造新的交易价值。那样的话，跟一次性销售的进场费相比， PBTH 包修服务这种成本更高的盈利模式，将得不偿失，也不可能产生。

（未完待续）