好得不能再好的服务

                                                                   ——案例分析：西南航空公司

背景介绍

1992年，美国航空业损失达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。三家航空公司——TWA,大陆，美国西方——已经破产。然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩。率领西南航空公司创造神话的传奇人物是Herb Kelleher，是他找到了市场的战略性窗口，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。

SWOT分析

一．目标集聚战略——坚持短距离、点对点的航班

在西南航空公司的发展过程中，Kelleher抵制了许多诱惑。这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请，开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

Kelleher坚定不移地坚守短途航线，避免与大型航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。另外，他对开通航线的城市也有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10—12个航班的客运量，Kelleher把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard. Poor信誉等级评估上获得A—，这是美国航空界最高的得分。

二．低成本战略——提供廉价、俭朴和专一化的航空服务

在美国航空市场上,西南航空公司的成本是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本比美国西方航空公司低15%，比三角洲航空公司低29%，比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%。

许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降倒西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。西南航空公司的低成本是由多方原因造成的：

该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。另外，飞机只有飞起来才能嫌钱。西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作时，西南航空公司70%的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10%的航班更是将时间缩短至10分钟！

在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。

与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了，它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的。可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。                                       （上）