夏治冰接受本刊采访节选。当时经销渠道的动荡高峰已经过去，比亚迪宣布将2010年的年销量目标从80万辆下调到60万辆。大风大浪之后，夏治冰对以往的反思大于对未来的展望。回过头来再看，恍若隔世。

中国企业家杂志（以下简称企）：比亚迪最近一两年遭受的质疑比较多，每个人有不同的解读，王总像在构造一个梦境，很多人看不懂。

夏治冰：比亚迪的公司也很简单。我们也很简单，一群年轻人想去干事情，冲的过程中也没有跟大家过多地解释什么东西。有的时候我们自己也挺想不通的，本来好好的事情，利国利民的事情，说小一点在汽车行业里面也想做一点事情，做一点贡献，也做了一些努力，但是最后的结果（并不太好），这次我觉得自己是很有感触。你做得好还要外面说你好才是好，你做得好大家不说你好还是不好。

企：销售也立下了汗马功劳。

夏治冰：功劳不敢讲。我自己带队也是新兵，下面的员工就更新了。比亚迪是汽车产业的新兵，我们进来时所有的资源不被同行业看好。落实到具体的市场和渠道来讲，好的渠道或者是有经验的渠道都是被外资品牌抢先占领了，我要解决市场销售通路的问题就要找资源，在有限的条件下怎么让比亚迪成长，为快速成长的目标找到一个实现的路径。

渠道的资源我不想输给对手。大众和丰田加起来绝对有1000家，起码有800以上，他们的质量肯定比我好，这是显而易见的。我只能团结那些他们挑剩的网络，或者是原来不是汽车行业的人，可能是卖家电的，还有可能有杀猪的，都有。他们也积累了一定的资金，积累了一两千万的，可能想在行业里面去跨界。还包括一些金融资本。特别是巴菲特入股之后，很多金融机构也会跟过来。这样我的部队构成就复杂了，管理这些构成就需要强大的销售团队。

但在销售团队上，我这里最大的责任是犯了很大的错误。之前任正非讲过一句话，让听见炮声的人来决策。

我们河南有几个经销商出现了问题，而且债权已经洗清了。我再去请老板吃饭，请教一下为什么出现了这样的情况。要摔跤了就要回到坑里看看有什么问题。我们喝了酒，说下次有机会还合作。我说别对这事有意见。我检讨我自己缺位了，因为我过早地把新兵扔到战场上，过早地让他们听炮声，出现小的局部问题的时候我没有警惕地自己跑到第一线去做。

最大的责任在我。

企：经销商吃饭的时候指出的问题在哪里？

夏治冰：第一管理过于严格，第二人情迂回的东西不到。那些50岁、60岁的大老板都比较有身家了，说罚你就罚你，他们不太适应。

第三，因为A3网络刚刚启动，我们一网也是做了第二年、第三年销量才做到一万辆，他们更过激了一点，都会有这些问题归到一起。

还有一个必然性，是比亚迪本身的成长或者是长大后的必然性。原来你比较小，包括你采访的需求、广告的需求、社会对我们的需求当时比较弱。巴菲特进来之后，加上去年我们一下干到45万辆，超过吉利和奇瑞的国内销量之后，大家对比亚迪的眼光或者是要求也可能会有一些变化。我自己没有意识到这样的东西。可能大家开始把你当成18岁或者18岁以上的成人看了，但我们的心态还是原来的。我原来觉得年轻人有什么事想好了先去干，先不跟行业、媒体解释太多。我为什么要这么做，我这么做一定要成功，我要说半天我多费劲啊。

企：经销商抱怨比较集中的时候是今年吗？

夏治冰：就在今年，7、8月份淡季的时候。比亚迪成长我认为是要采取渠道扩张的模式，因为质量上没有别人浩大，数量上起码不要跟别人差太多。在数量的过程中再优化、再调整、再成功。有的时候必须要冒险，王总是追梦的企业家，他想做到第一，我怎么样在我的领域里面把它实现，不冒险是最大的冒险。

在中国的发展阶段里面，好不容易碰到这么大的产业，碰到这么有理想的老板，想想就很激动。现在你要退休养老不至于吧，你就要干事，你走通了可能就能创造奇迹。

我开会的时候都讲过，大不了不成功了再重头走过。

企：今年80万辆下调的决策是怎么做出来的？

夏治冰：之前销量从20万涨到2009年的45万辆本来就是惊人的，大家觉得不可思议。我们内部全力以赴。我们跟合资品牌的老总不一样，比如说增长10%、11%就够了，大家相安无事。比亚迪不是这样，我要全力以赴地去跑，我能卖100辆绝对不卖99辆。我老是担心缺货，这也是之前做得太顺了一种习惯的做法。现在有的职业要去降老板的预期，我们干得好没有必要设这样的东西，公司是有理想的有追求的，你干团队也是这样，你一留力气留到2016年就见不得人了。

讲到这里，这也是我的一个错误，把整个公司的决策和预期归到很高，这样的话出现一些波动的时候也会造成一些经销商的不满，或者是整个团队对你战略的怀疑。但是这样的东西你是作为事业、作为追求需要去干的事情，要把握这样的机会。中国市场并不是每年都好，不会每年都有这样的机会。这是黄金发展的三五年，要去拓展把保有量扩得更大，把比亚迪体验群体扩得更大，你技术做得越大越有产业升级的机会，要不然你就等死，你卖三万辆、五万辆的话，过三年五年就得看着人家勒你脖子。

当时我们提的2010年目标比80万辆更高，王总还调整了一下。

具体不用讲这样的数据了，没有意义了，现在看也完不成了。在这样的过程中，我们自己可能确实有点急功近利了，跑了6、7年确实学习修理一下，修理一下体系或者是队伍。

企：后来在80万辆的基础上再往下调的时候，是不是比较尴尬？

夏治冰：对。当时想调整之后，大家可能悬着的心也掉下来了。但面子就很难受了，灰头土脸的，我也没有经历过这样的东西。

对整个团队，对整个企业也不是坏事，过程中我也悟了很多东西，不可能一直很顺的，有的时候需要调整一下，有的时候要跟大家沟通，不然大家都不把你当成自己人。我刚才讲你做得好要别人说你好才好，我刚才讲了沟通上缺位之后，我一般这两年不接受采访，我说多了工作量大了应该有分工，有专门人去做。这样的话沟通不那么贴心，有的媒体朋友疏远了。我的缺位使大家对比亚迪贴心的感受少了很多，你做得不好大家肯定有怀疑。

今天我跟一个朋友聊，我认为中国的汽车就是合资品牌、自主品牌加比亚迪。经过了这样的事情我挺郁闷的，本来挺有追求的事业，也想给中国的汽车产业也做了一些事情，但是大家并没有把你当成骄傲，挺郁闷。我就抱怨中国做点事情太难了，这个关系要处理，那个要沟通，那个需要调整。他说你比以前中国的民营企业家来讲幸福了多少？你继续在这样的过程中去成长，你天生的宿命就是这样要经过历练。

他这么一讲我觉得挺有道理，就应该是这样，或者是在江湖上要挨很多刀才能出来。他这样讲了之后我就平衡了，当然就想通了很多事情。 

企：王总对销量调整的事有什么样的说法？

夏治冰：销售公司负有很大的不可推卸的责任。他没有批评，不批评我也得承担责任。你打成了是英雄，打不成肯定要承担责任。他一般不太参与，充分授权，基本上是我说了算了，他管研发。

企：这么多年来他很少严厉地批评？

夏治冰：比较少，公司比较放权。

企：现在整个集团层面组织架构上有所调整吗？还是事业部？

夏治冰：事业部两大产业群。IT电子零部件产业群，汽车产业群，新能源介于两个之间，包括IT里面的电池，包括汽车里面的电动汽车，这也是交叉的部分。还是各个事业部，上面几个副总裁一人管一摊，我是这里面最下面的一个。 

企：挨骂的都是你？

夏治冰：也不是，真正的难度在前面，决策的难度或者是关键在前面不是在后面，营销致胜我觉得有点扯，真正是技术层面。日本品牌为什么起来？还是技术。

企：你怎么评价比亚迪做汽车这几年？

夏治冰：挺忙碌，日子过得挺快。我也是从二十几岁头发开始白了，一下子从二十几岁干到三十几岁，还是很有感触，很有收获。外界不一定很认可，我自己很肯定的，肯定整个团队，整个品牌这些东西。

企：你觉得委屈吗？

夏治冰：这有什么委屈的？有几个人有我们这样的平台？我们跟上了好平台，跟上了好老板，比亚迪的成功是必然的。这战略布局在这里面，这是必胜的，换了谁都会这样，都会销量增长，你想不赢都不行。你想少增长、慢增长都不行，战略格局在这里，方向对了迟早的问题。

我现在看好，这绝对是正确的战略布局，有几个有这么好的战略布点，我们更幸运能有幸参与到这里面来。

企：你们高管结构在企业当中也是比较独特的？

夏治冰：对，吉利招了很多人，各个企业、各个厂家的都有，打法不一样。我们都是自己培养，包括销售的团队、销售的人员都培养得比较多。

这里都是一群普通人。这种机会也不容易，做点事也不容易，有的时候真是可怜。

企：你们团队为什么这么稳定？

夏治冰：跟王总有关系，肯定跟领导的风格有关系。比如说我犯了很多错误，不是这次才犯的错误，可能这次搞了更大的漏子大家看到了，但是7年中间犯了多少错误你可能不知道。

他不会说太多的东西，点一下就行了。你有尊严，可以在这里干，你获得尊重，这很关键。