我之前所在的企业是日本一家大型食品企业,有百年历史.这是一家十分典型的传统日本企业:经营稳定,利润率高,员工终身雇佣,福利待遇优厚,各项指标优于同行业水平.之所以稳定,我认为主要有三个原因:一是食品行业.民以食为天,食品行业基本不受经济影响.二是品牌效应.这家企业在日本家喻户晓,很多产品市场占有率过半,利润率高于同行业其他公司.三是先发制人.对于大多数人来说,评价食品,特别是调味品时,很难评论出优劣,更多是是否习惯这种味道.比如小时候吃的家里饭菜的味道很好;如果吃习惯某个味道,发生变化时,人就会感到不适.而这家企业的很多产品产生于日本供不应求的时代,先于其他品牌,占据了先发制人的优势.

很多即将退休的员工常常慨叹,在80年代,这家公司的推销员每人配有专车和司机.由于供不应求,大部分的工作是接订购电话,分配产品.而对于现在的员工,这种情况已经不复存在.时代变迁,市场饱和,人口减少,竞争日趋激烈,年轻的推销员需要使出全身解数,一方面压缩经费,同时还要完成年年提高的销售指标.据说现在的销售员只有10年前的1/3,而工作量并未减少.在企业内部还流传一种说法:公司只有1/3的人在干活,2/3不干活的人拿的薪水却比干活的人高很多.并不只是这家公司这样,其实很多日本大企业中都有类似的问题.听说的,碰到的,形形色色不干活的管理者:上班睡觉,推卸责任,折磨下属,妨碍工作...因为只要不犯原则性错误,很多日本大企业是不会裁员的.这和中国的许多国企,央企的情况有类似之处.

我想分享的案例发生在2001年.2001年7月,公司总部任命户坂氏为九州工厂长,他接到的任务是关闭九州工厂.九州工厂由于生产力低下,已经无法继续运营下去.公司准备在中国建立新工厂,成本只有九州公司的一半.

九州工厂位于佐贺市,建于1943年,是当地最大规模的工厂,雇用200多人,其中有许多当地签约雇员.工厂关闭,意味着许多当地员工失去工作,生活将受到巨大影响.

户坂氏是技术出身,他认为,日本人只有技术.对于他来说,这绝不仅仅是关闭工厂的问题,没有资源的日本,今后何去何从.经过反复考虑,他认为九州工厂不能关闭.而工厂能否存活取决于两件事:提高生产力和为公司发展提供高端技术.户坂氏与公司总部进行反复讨论,总部终于被他说服,同意给他2年时间变革九州工厂.

首先,232人的员工需要压缩到110人.这项任务在2年内完成.户坂氏集中各部门最优秀的管理者,组成13人的变革小组,协助他的变革工作.只有最优秀的员工离开,其他员工才有机会成长.这是户坂氏的人员调动原则.由于2年间,会有1/3的员工退休,户坂氏决定不雇用新员工,也不解雇旧员工来完成变革.另外,他积极进行技术转型工作,开发高端技术.2年中,他与员工在现场并肩作战,反复调试分配110人进行安定生产.

最初,他的改革遭到大部分员工的抵制.许多员工认为变革必定要失败.由于人员不足,很多年轻员工被提升为管理者,他们一边参加培训,一边参与变革.多数员工认为户坂氏的要求太高,根本不可能达到.虽然人员减半,产品的品质是必须保证的.品质保证部门的女员工们经常一边哭一边向他抗议.他每次都耐心解释.直到一年后的某一天,品质保证部突然告诉他,她们可以以少于一半的人数完成同样工作.户坂氏说,不同之处是开始她们觉得被逼迫工作,当她们自发的全身心投入到工作时,她们会找到解决问题的办法.

2003年4月,110人的九州工厂经过反复验证,成功完成变革.不仅在生产力上不劣于海外工厂,还具备国内高端技术.昔日是公司累赘的九州工厂2年时间变身成为公司的骄傲.九州工厂的员工齐心协力,改变了所有人的观念.

人的潜力是无限的,当意识到必须变革时,思想会发生翻天覆地的变化,许多认为办不到的难事便会迎刃而解.只有面对困难,员工才会成长.这是户坂氏告诉每一位企业员工的经验.