邓锋：刚才达晨的同仁讲了很多具体的做商业计划书，我可能讲一下通过我自己的经历，顺便提一些关键的创业当中，初创的企业或者要创业的，或者刚刚开始创业的，中间会碰到一些问题，哪些比较关键性的问题，跟风险投资打交道的时候，包括还有你自己在创业发展当中可能碰到的一些，我自己认为比较重要的问题，我来讲一下，可能很多是一些比较具体的事。

　　我自己清华毕业，我81年到88年在清华上大学和研究生，读的电子公共系，研究生时候在中关村（000931）（000931）创业，自个儿小的公司，90年出国留学，后来在全球500强的英特尔公司工作四年，在南加州大学拿了硕士之后工作四年，又出来创自己的另外一个公司（英语），97年底成立，01年上市，上市以后04年公司卖掉，中间读了一个沃顿的MBA。在中国和美国都有创业的经验，也看过很多的朋友、同事，当时自己创业，帮助他们创业，从80年代中期开始一直到05年。从01年开始做我开始做天使投资，和美国的朋友合作，05年回国自己成立了北极光风险投资基金，到现在有四个基金，管理大概5亿美金的总量，投资中国40家企业到现在为止，主要投资方向是科技和消费类。科技的大一点，TMT，叫信息的技术，传统的IT，包括互联网、无线互联网、数据通讯的设备、软件、半导体的等等等等。也包括一些不是过去传统的IT技术，比如像清洁科技，比如像新能源，能源又分出很多，能源的产生、能源的存储、节能等等。还有环保技术，新材料，做一些环保，包括像水处理等等这些东西，低碳的。除此之外还有一些生命科学的东西，生命科学的一些，特别是医疗服务、医疗仪器等等。在技术里还有一个先进制造业，就是把一些IT的技术运用到传统的制造业，使得产业升级。比如像一些关键的汽车零部件，或者特装备、精密制造等等，都属于先进制造业，在长三角、珠三角做得比较好。刚才讲这是整个科技大类，除了科技大类，还投了包括消费类，消费服务和消费产品，这个应该是我们的30%。

　　投资的阶段是在早期和成长期，早期我们的定义一般是离公司大概上市或者退出大概5、6年，这个算早期。成长期可能是在大概3年左右能够退出。并不是说一定你公司一开始风险投资就敢进，特别消费类公司，公司可能需要十几年才能成熟，风险投资基金的年数没有那么长，早期是离公司退出5、6年可以，如果你的公司，特别是消费类，比如教育，可能甚至需要十几年才能做好一个公司，这个时候我们成立的时候并不见得风险投资能够投进来。

公司在北京、上海、深圳都有我们的同事，在美国硅谷也有我们的同事。大概公司和我个人的情况就这么做一个介绍。

　　我个人创业创了很多，刚开始创业的时候碰到很多问题。我自己觉得最早碰到的问题，因为我自己有几个大问题，第一，我自己是搞技术的人，我创业的时候，公司应该怎么构造，包括我要做什么样的产品，我服务于哪个市场，这些东西。还有一个我团队应该怎么组，大概公司应该是什么样的搭配，股权结构是什么样的，这个是最早期的我想碰到的很大的问题。做的过程中碰到一个问题哪找钱去，这之前肯定是想做什么，什么样的产品，什么样的服务，市场怎么样，再有跟什么人一起做，这是很大的问题。

　　从我个人来讲，第一个，我们看问题的角度不要从产品出手，也不要从技术角度看，首先一个很大的问题就是要从市场来看。市场你到底是要服务于哪些人？这些人他的问题是不是一个必须解决的问题，雪中送炭的还是锦上添花的问题。这个里头，你发现有时候技术再好，在特别新的市场，没有这个东西的话，只有潜在需求是很难的。或者你解决的比现在他的解决方案好一点，只是一个锦上添花的，是很难很难办的。所以我首先第一个要想的问题，把思维的角度从市场入手，从客户入手，客户是什么，你解决他什么问题，这个问题是雪中送炭还是锦上添花，这个问题适应面多大，另外一个你看是不是能够大到足够有一个市场规模。对于风险投资来说，如果市场只有几亿人民币，你就占有百分之百，这个市场规模几个亿，可能风险投资不会感兴趣，我说几亿人民币，如果几亿美金可能更大。市场规模还是很重要的。

　　再有一个市场增长率，所有的风险投资希望能投的都是1块钱赚10块钱的事，不是靠钱赚钱，是靠某种创新，创新可能是一种技术创新，可能是商业模式的创新，这种创新往往发生在高速增长的市场里。所以今天的市场规模重要，市场规模如果说面对几百、几千亿的市场可以，如果这个市场是几十亿也没关系，只要是在高速成长。有时候叫今天的市场并不是特大，某种意义上说当这个市场特别大以后，可能第一比较成熟，第二有很大的大颚这种公司，无论民企也好国企也好，你再进去就比较难办。在一个相对来讲比较新兴，有一些规模，但是高速增长的市场其实是机会最多的。

　　说到成长，刚才我讲规模、增长率，还有到底这里都有谁进来，他的解决方案怎么样，你跟他解决方案差多少，今天讲这个市场是不成熟，有些东西是不成熟的市场你可能有机会，谁的市场占有率都没有超过5%，你的机会多。如果这个市场已经几千亿了，这个市场占有率不超过1%、2%，没有整合，没有整合是有一定原因。对市场分析整合是极其重要的。还有极其忌讳的是不要同时做几个市场，最容易犯的问题是，我有一个技术可以做三个产品服务于九个市场，为什么这是最大的问题？因为市场开拓中的资金远远高于技术开发、产品开发需要的资金。当你把这个销售团队、服务团队组织起来，你才发现你的产品在每个市场需要的是不一样的，你还要对这个市场专门做定制，这种做定制做到一定程度，你发现成本越来越高，而且你销售推广的成本越来越高，市场营销成本高以后，最后你发现根本团队不够。所以我们讲聚焦，其实聚焦是在一个市场，我说这个市场也不要理解成无线互联网这个市场，其实不是，它面临很多市场。所以你要把市场的分割讲得很清楚，你到底是做什么？无线互联网你可以说是做客户端的，做浏览器的，还是音乐的，还是游戏的，还是电子商务的，还是支付的，还是社区的，你可以把每个分散开来，在均分的市场中你到底服务于白领，还是收入比较低的低端人群，还是专门为家庭服务的。你把这些切割下来以后，可能你只能去专注于这其中的一块市场，但是后面需要什么东西？可能需要产品的技术是一堆。

　　从我自己的经验来讲，我刚刚开始是三个工程师，都是清华同学，开始做的，前三个月花的时间根本不在说做什么产品，是在研究对这个市场，当然我们有大的方向，就是做信息安全，信息安全到底是怎么回事。我一开始一直以为信息安全是一个计算机的、PC上做一个芯片或者怎么样。经过几个月的市场研究，最后发现不是这样，我们最后做的是网络设备，像路由器、交换机一样，它只不过是防火墙，我们发现这个设备是最需要的。第一个，我们当时的想法，是一个已知存在的高速增长的市场里用破坏性的技术，就是技术是革命不是革新，当时所有人做信息安全，信息安全的技术从90年代初开始，80年代末听到的并不是这个词，90年代初随着互联网的发展，特别93年以后，要网络安全的概念，信息安全的概念。当时所有人都说用软件来做信息安全，我们当时知道这个，存在一个问题，这个问题是什么？因为本来在97年的时候，成立公司的时候，正好网络从以太网发展到，从10兆以太网发展到百兆以太网，但是你必须有信息跟设备在网络中，这样百兆就更没人上，就变成10兆了。当时的解决方案都是软件，相当于PC上有一个软件，当防火墙用，这个东西是性能的瓶颈。由于它是软件做的，性能提高就50%、60%，但是网络带宽给你提供10倍，你用网络做，所有公司开始都是从软件开始的，都是这种思维来做。

　　我们当时思路，当然这经过几个月，我们想有没有可能用硬件的方法做防火墙，什么意思呢？就是专有的设备，这个设备，我们当时想了一个例子，路由器在80年代早期开始有路由器的时候，也是一个，当时还不是互联网，当时是一个软件在做，后来出来一个公司叫做思科，思科80年代中期的成立，他说要用专有的设备，专有的硬件，不是PC，这个设备的设计都是专门做路由这件事，所以是在专用的设备上做路由器，这是思科。90年代中期出了一家公司，不但做成专有硬件，而且做成芯片加速，因为路由器对性能要求也很高。我们想防火墙也是这样，防火墙的出现比路由器晚，可能会沿着这个方向走，开始是软件，后来变成硬件，最后变成芯片。这个大概念有了以后，我们想朝着这个方向做，感觉确实是在一个市场方面是很好的，高速发展的市场，因为信息安全，我记得我做的时候，大概防火墙市场是3、4亿美金的市场，很小，今天大概已经是50、60亿美金的概念，这个实际发展很快。实际上发展的速度，当时年成长率大概50%、60%，超过30%都算高速增长率，这个显然是朝阳的行业，而且我们当时提供的方法是所有其他在做防火墙的公司没有的，这个是非常关键的点，就是破坏性技术。  

它的好处在哪？这个公司从一开始就是要用硬件的方法解决软件的问题，所以我们找的人一半搞软件，一半搞硬件，可以说是思路开始变了。对于软件公司很难跨越这一点，因为它对DNA，这些人就是做软件出身的，公司到一定规模，从硬件来做是非常非常难的事，硬件公司也没法去，因为他们不知道防火墙怎么做。所以性能上，我们从开始第一天很快在全行业领先，因为你的方式方法不一样。到今天为止还是全行业，高性能防火墙，至今公司卖了这么多年，我们市场占有率也好，特别是高端，是第一的。就用一种破坏性技术在已知的高速增长的市场，这是很好的事。

　　另外一个问题就是聚焦，到底我们在做的时候，大概全世界第30几家做防火墙的公司，人家都做了好多年了，产品功能已经很全了，这时候我要怎么做？这时候你不能说他有什么你有什么，这个最容易犯的毛病就是你老追赶别人，因为别人团队比你大，公司比你强。你最好找到与其你去追他，不如选择一个点，这个点你比他做得好。可能这100个里头你做30个功能，你有28个比他差，但是有2个比他好，不是所有客户都需要这两个，但是有一部分他的客户今天就需要这个，他解决不了你解决了。换句话说差异性的策略很重要，你开始的话找到一个差异性的，一定首先要把你的客户抓住，你给他做得很好，而且这个客户别的产品解决不了你能解决，这个时候你做到这个以后，虽然你今天客户群比较小，没关系，慢慢再扩展，一开始就是对性能特别强调，对特别需要性能的人做，慢慢扩展，经过6、7年以后，才能跟别的进入世界第一流，真正从功能上赶上所有人。聚焦是用差异性东西做到别人没有的你要有，尽管这个东西的数量可能不见得那么全，但是这也没有关系。

　　一开始，我们要注重的是用市场角度来看，还有一个点，我觉得你自己不能说，今天有人说我原来可能搞了一个计算机，今天看农业育种不错我去做育种吧，这也是很困难的事。全世界可以赚钱的地方很多，并不见得都是你能赚钱的地方，你有什么优势，你对这个行业是否了解，大家可能都明白，如果在一个没有优势的行业里，这种优势是你自己过去的背景、资源、人脉、学习成绩等等，都包括，如果你没有什么优势的话，也许刚开始有一个机会，这机会不错就做了，但是你走不了太远，如果真正想做大的话，至少全国著名的公司，必须得有这个DNA，能在这里做好。这个并不是说我今天是一个，我就必须得对这个行业那么熟。比如防火墙从来都是搞软件人做的，我做硬件的去做防火墙，我还需要学习，因为我硬件对防火墙没有那么了解，但是这个优势恰恰在于说，你对这个行业是一种新的思维，反而可以做成，这个是一个平衡。比如携程，旅游行业得有优势才能做好，开始这么多公司做，可能很多人说我有旅游的资源，但是携程真正做好了，携程根本不懂旅游，他完全是另外一种方式介入，也是可能的。就是你在考虑进入什么市场的时候，一定要从这个角度考虑，这个是挺关键的一个问题。

　　刚才讲了市场，讲了聚焦，你自己的产品选择应该注意什么，还有一个团队很重要。一开始，你到底想怎么办？一种做法，一开始我一个人，我慢慢再招几个人替我干活，这个是挺普遍的，可能培养的人中间他们走了，走的干别的跟你竞争，这很有可能。实际上你开始设立的时候，可能要设计公司要做到了，可能需要不同的人在里头，创始团队可能不是一个人，是几个人。这几个人有相当的重要性，对公司未来的发展，甚至在公司里可能占有一定的股份，这个大家开始要搞好，这个很重要，不仅是今天用什么人，而且要想他未来几年是不是都有。有时候你有很好的创意想创业，或者就去搞钱，其实不对，风险投资看得最重要，特别早期公司就是看人，基本上来说不是看创意多好，太多的例子有非常好的创意最后错在人的身上。也有很多例子，人对了以后，公司变来变去还是做得很强，开始的想法和最后真正做成的事不一样，但是这个团队对了以后就很好办。特别是创始团队，我们说人，第一，（英语），创始人这个团队最核心，然后再看其他的。基本公司能走多远，取决于创始人的能力，这个很关键。我个人比较建议你在公司成立的时候，我们讲天时地利人和，天时就是你市场的时机到没到，地利看你怎么说，自己有没有很好的资源或者怎么样，人和确实有很好的创始人团队，这个不是说是好不好怎么看，到底好在哪儿。很多人讲他是搞市场的，我是搞技术的，我是搞销售的，这是很好的团队，没错，互补性很重要，如果所有的都是搞销售的，都是搞技术的，这个容易打架，最好技能方面比较互补。但是远远不止这些，为什么？真正你会发现公司的创始人他需要的素质远远高过他的技能。归到最后，这帮人能在一起工作，是什么？他们有相同的理念，共同的商业利益，共同的价值观，文化要符合。这些问题又是最重要最重要的，你在选择你的创始人合作伙伴的时候，更多的要考虑他除了他的技能经验之外，更多考虑到他是什么样的人，跟你能不能符合，包括很多是个性上的。

　　比如有些人是非常敢承担风险的，试新的事，有些人非常保守，某种程度上是一种互补，但是到了另一种程度，就可能两个人商业利益就出现问题。有的人说我这个公司要不然不干，要干就做几十亿的公司出来。有人说咱们做几千万卖掉算了，这就是商业利益的冲突，这些方面都是要开始交流好，或者说每个人都是到公司做老大，都想做我是做CEO出来的，你也是CEO，咱们俩CEO做一公司，这个要想成事，将来肯定容易打架。其实我是觉得，首先你们事先要商量好，包括将来，其实我们做公司的时候，三个都是工程师，三个工程师出来就有很大的问题，比如这事没有市场，商量好这个市场和销售怎么发展，是找人还是怎么着，找人以后我们怎么管理，或者将来到底完全信赖他们，还是有人要学习那些方面的知识，等等都要事先做好。 

我基本的概念，就是说在人的团队上，组成上要下特别大的工夫，而且有一些东西要事先讲好，我这个东西，我跟我们的这几个创始人协议先讲好，可能比较有好处，我觉得是这样的情况。具体什么要想好？股权分配，可能家庭的一些东西，互相之间对于未来前景的一些发展策略和公司前景的相关认同等等要探讨很清楚，这个很重要。

　　说到一个企业，归根结底就是看你这个团队的执行力。我自己并不是说不认可你的激情，但是激情这东西不是有几年，十年的激情，激情往往是在好的时候，市场好的时候特有激情，市场不好激情就没了，那不行。如果激情能够长期不懈坚持还可以，还有对战略想得很清楚，但是在高速变化的市场当中，你战略有的时候是该调整就调整，调整太快也不行，不调整也不行，其实最根本就是你公司到底人是什么人，企业文化是什么。有时候企业文化，说到人谈到企业文化，这个事不要小看，有人觉得公司小，什么企业文化不企业文化，其实企业文化不管你重视与否，就是公司开始那一天就建立了，不管你说不说想不想都有，这种文化的烙印是跟你创始人的文化烙印是相关的。包括公司花钱，对待员工怎么对待，对待客户怎么对待，很多程度上都是标志一个企业文化，在开始跟你的调整非常相关。企业文化的核，当公司扩大以后，除非你有一个很大的收购、并购，或者一下很快增长，招了很多人进来，实际上新进来的人速度慢一点，他是跟着你文化的核往下走。企业开始的文化核心非常重要，如果这个核心你不意识到也会有，但是你有意识的话核心会好一些。文化的事不是企业大了以后再找，在外边找一个人给我们建立一下该怎么办，那时候其实已经有了。所以刚开始要想好建一个什么样的企业，是什么样的工作环境，大家为什么愿意长期在这儿工作，把这些想清楚，其实就很好。

　　所以我觉得，人，包括文化的问题，就我个人来看，这是企业当中非常重要的问题。执行力也很重要，大家经常觉得，我这有很好的想法，有的说团队强，强在哪？就是执行力高，没有执行力的话，再好的战略也没法实行。你可以说我有执行力没有好战略，是不是也有问题？是有问题，但是这个战略的问题，如果公司碰到这个，其实无论是风投也好，或者外边的一些，还是能帮助，最不能帮助你的，如果团队执行力不高就没有办法。就是每天每天你做决定，这个决定怎么做的，决定了谁来做，什么时候做，依照数据做还是依据感觉做，做了以后有没有反馈系统告诉我这个信息对还是错，如果错了谁承担责任，这个责任是怎样能够把你的错误改过来，这些东西你要不仔细想的话，可能老板一下做了，其实这个东西就刚才说的事，对培养你公司下面的人就很重要。什么事情都是你做决定，这肯定不对，为什么？因为到一定程度你公司没法做大，很大的问题就是什么签字都到你这儿来就完了，经常一放就乱一收就停，这不行。开始如果建立一条很好的系统，把这些都想好。

　　比如说，往往说搞科学和技术出身的人，是把数据收全了再决定，这不行。很多事得有一个大方向是对的，再根据这个大方向，不要怕做错了，做决定早做决定，其实大多数情况下比不做决定好，即便有时候会做错，只要有一套反馈系统可以告诉你这个决定错了，没关系，再改。其实错没错，不见得是全错，是有些地方错了，有些对了，把错的调过来就对了。为什么说执行力？其实很多都在细节当中，没法简单说好和不好，一定是掰扯透彻了才知道哪地方错了哪地方对了。有时候觉得这决定很简单，咱们就不用调系统，随便做了决定。我经常发现公司出现（英语），之前都没有想到的成功和失败，也发现开始觉得这事很重要，最后发现其实不重要。换句话说，在公司的每一层级上，执行力都很重要。我个人感觉，每天每天你怎么做决定。

　　再举个例子，执行力还有一个很重要的，这也跟文化相关，就是交流。公司有三个人很好交流，公司有三十个人还可以，反正大家有时候开个会就完了，公司到300人的时候，如果不把交流的方式改变的话，这个公司没法发展。公司交流，往往就是老板跟他下面几个人聊一聊，这不行。稍微好一点的老板说，我可以跟所有人交流，他经常去说，大家都知道，可能公司最普通的员工也知道他怎么希望的，但是不是双向的，他不知道下面怎么想，特别是他下面这一层副总，就给挡住了，再下面一层就听不到。你设置什么样的机制，使你既看到直接向你汇报的人和不直接向你汇报的人怎么想的。他会觉得这个老板心里想什么，公司大家都知道，其实增加每个员工对公司的归属感，他就很好地知道我们公司朝什么样走，更觉得自己是公司的一部分。

　　做决定也是这样，有时候不能随便说，逮谁什么都说，到什么地步说什么事，包括是不是越级的交流，也是个问题。所有这些东西，都是在细节上，就是我讲的，真正把执行力提高了，就是每个步骤、细节的东西，当然产品更要注重，如果要搞互联网的话，互联网成功的几个大公司，腾讯、阿里巴巴、百度，其中两个CEO都是非常传统的（英语），这个产品也是一个执行力的问题，实际上我觉得，一个公司成功，他的执行力是非常重要的。你今天要是跟我争论说战略也很重要，你今天跟我争论其他的方面也很重要，一些技术也很重要，我都可以跟你说没错，你说得对，但是如果能够把今天从这块课堂出去以后，你能够记住的事，我就告诉你是团队和执行力，团队是你最最重要的，第二是你在公司，无论小还是大，执行力的问题，你要想到执行力是什么。你把你的想法能落实到整个团队很高效的行动，这中间就是说不是你一个人，整个团队高效的行动，决定的等等一些都会在里面。  

第三个，可能会强调一些客户为中心，还是技术为中心，还是等等其他一些。但是，总的来说我觉得在发展当中，可能你碰到的这几个很重要的，就是团队执行力，还有客户，后面还可以排到很多东西。

　　再加一点很重要的，你们在座的这些人讲创业可能都是公司的创始人，或者创始人团队的一部分，对创始人的要求应该是什么样的？就是你需要什么样的素质？并不是你有钱就行了，我有钱我投资，并不是说你有技术或者我岁数最大，法律意义上你可能是创始人，因为你确实放下钱了或者你第一个有这个想法，但是要真正使一个公司从头往下发展，发展到5年、10年、20年的时候，创始人的作用并不在于开始出钱，创始人是公司的领袖，对于变成精神领袖，但是真正执行是别人执行。创始人永远对公司起作用，比如企业文化等等，创始人达到这些需要什么样的素质？所以这点我是觉得，当然我们需要，有人说我技术好，有人说我资源很好，这些都不足以说你做创始人最根本的思路，最根本的思路是你带团队的能力，刚开始做企业，小的时候靠智商，大的时候靠情商，越来越开始靠带的这个团队，不是都冲在第一线的事，带团队归根结底需要你自己的领导力怎么样，最终归到你的价值观，你是什么样的人？

　　我认为，说到这块，我认为真正的，可能又回到激情是不是很重要，这一系列的东西。我认为一个特别重要的事，首先我们创始人很有理想，这个事很重要，你做这个事可以有些是为了钱或者很大一部分是为了钱，如果仅仅是为了钱，这个事碰到更赚钱的你又跑了，碰到困难你又不行了，或者你跟公司员工的关系出问题了，这个都是理想的东西，我还没有说激情，理想是很长远，可能是你人生当中的一部分，你自己想做什么样的人的理想的。这种理想会伴随你整个一生，这块是非常非常重要的。第二就是一个责任感，真的你开始的责任是对自己的责任，我后来变成对我家人的责任，再往下走可能招的这些员工的责任，再做大了就是对投资人的责任，对客户的责任，你做的很多东西，包括你的决定，实际上真要有责任感。再一个是胸怀，你是不是有足够的胸怀，我觉得理想、责任感和胸怀，我自己觉得是很关键的方面，当然还有公平，你是不是敢于承认错误，是不是勇于牺牲自己，以身作则，有很多东西。

　　但是我觉得你有胸怀，你很多东西就可以做到，包括你跟别人分享，可以让比你能力更强的人招进来，而不是只是招比我差的人，等等等等这些东西。所以，从这上面来说，我觉得一个创始人的素质，领导力，责任感，我自己这么多年总结下来，我觉得这可能是最重要的。

　　基本上非常简单地把这几个大的事说了一下，希望咱们不是光我讲，大家有没有什么问题，可以跟我提一些问题。

　　提问：见到邓总很高兴，邓总在创投里面是一面旗帜。因为听下来，大家都在强调团队重要性，以及组建团队的重要性，但是一直没讲应该怎么建立？我们有一种想法，请教一下。我觉得组建一个团队就是把手里的牌洗好的过程，不一定非得选大牌，如果是一手小牌洗成清一色的也算很好的团队。因为我们创业的人很难请到大牌的人，当我只能招一些小兵的时候，有没有可能像打牌一样，大牌是一个团队，小牌也是一个很小的团队，但是变成一个花色，这种东西，我自己的感悟想向您请教一下。

　　邓锋：非常好，我们做公司的时候虽然做了这么大的公司，我们开始三个工程师，年龄一样，创立的时候33岁。这个工程师不是最底层的，我们在公司做了一定的时间。如果你用风险投资角度来看，这根本不是一支合格的团队，没有任何一个大牌。但是我觉得大家都知道（英语）美国最著名一个公司，它的公司挑什么人，是30多岁，还没有大成功，是移民，第一次创业，第一代移民没有关系怎么做？这些人什么都不怕，他不怕失败，30多岁又有经验又有经历，没有大成功过，他最渴望成功。对他来说，某种意义上这种小兵可能更好。从我招人的角度，首先看潜力，然后看经历，经历如果是几个大牌的放在一起肯定出事，包括招人的时候，我更倾向于内部提升，可能有几个是有经验的，你也觉得不错，但是绝对不需要多少有经验的，而且有经验的人占小部分，大量的还是那些，甚至大学刚毕业，可能他进来你给他时间，做公司不用太急，进来就能给我贡献，这种人不太需要，他给你带来贡献的同时也带来一些问题，华为招的都是很年轻的人，但是他可以选择淘汰，经过一年的时间可以看出谁好谁有潜力，不好的走，淘汰掉，好的留下来。这些人的潜力很大，因为他见的是白纸，怎么塑造都对，对公司的归属感强的话，比招很资深的人要强得多。所以绝对是这样，不要以他的经验、价值观和潜力来判断，以学习能力来判断，这样大家更可以在一起协调工作。

　　小团队的时候，我觉得还是找很信任的很重要，开始一定要，比如我不认识你，但是我发现我们俩有很多共同的朋友，就把这些所有的朋友问一圈。有时候我招一个人我会问他十几个共同的朋友，问得非常清楚，你把他过去是什么样的人描述得很清楚，我们招一个员工最近，我们两个有共同的朋友，我打一个电话给那个朋友，打了两个，都跟我说你招这个人绝对没有错，他说可以以我的人格担保这个人绝对不错，那我就很放心。我们公司招的人内部介绍很重要，超过50%的人都是内部介绍的。说到最根本的就是怎么建立团队，怎么发展，速度不要太快，不要一下今年扩大一倍，明年扩大一倍，企业发展，你虽然有钱了，但是内部一些，包括文化因素，不能让你发展这么快，团队一年可以增长30%、40%就很快了。  

提问：我有一个问题，您刚才谈到一个信任的问题，像我们创业初期，比如我们的合伙人，还有一些早期的团队信任度也很高，但是后面有一个问题，随着我们公司发展越来越快，我们会有意识寻找这个行业或者专业最专业的资深人士加盟进来，后面的人肯定比前面的人专业能力更强，但是前面的又是立过功勋的，我们应该怎么处理这个问题？是把前面的合伙人放去读书，或者以更好的方式让他们得到提升，怎么跟上公司的发展？

　　邓锋：这个是非常非常普遍的，又是很重要的问题，因为你处理不好的话，对整个，就算你两种方法，一种你轻易把一个人，立过大功的让他走人了，团队其他人会心寒的，没准过几天我就是这个命运。你要对他特别好，还是很尊重他，待遇也好，对你新进来的人不利。当我特哥们一起，对某一个人特别宽厚的时候，其实是对其他人的不公平。这个很难平衡，你说这是我老哥们，我一定要照顾他，表面上名声起来，但是对其他人是不公平的，因为他对公司的贡献很小。这个坦率来说，我相信今天大家多多少少都会碰到这个问题，我个人感觉，有几点。

　　第一，我们用一些股票期权的方式，如果你的结构是外资的结构做的话，相对来说比较容易，股权期权是可以激励未来对公司贡献的人，不是用来表彰对过去有贡献的人。过去有贡献的人，更多的适用一些，其实我觉得你可以用一些现金，或者像你说送他去上学，或者财务上可能短期来说，对他以前的表现公司可以宽容一点。

　　提问：他一直想在公司发展。

　　邓锋：这个可以，其实他如果愿意在公司继续发展，他愿意接受他不承担最主要的责任，他原来负责三块，你给他切三块，只让他管一块，他可以接受就可以，如果一块也不够，他只要愿意留在公司，你把他位置一定要调到合适，原来是VP，现在抬头不给你变，但是公司内部还是管这十个人，公司30个人管10个人，公司3000个人还是管10个人。他接受就好，如果不接受，抬头和名称可以分开，因为公司有时候，你说他原来是副总，现在调到经理，可能他确实面子上受不了，实际管理的人上，他管理的财务上你可以限制，只有这么多，因为他能力有限，但是要交流好。如果不行，你这么做我受不了，确实照顾他面子，最好让他离开公司。在照顾面子的时候不是让他留在公司，而是让他离开。

　　股东是这样，股东不一定是运营的，运营和股东的概念分还，他可以还是股东，但是运营的早期一些股东在里面做运营，稍微大一点股东一般没有问题，他最大的能力是能够赚钱。没有多少股份，他原来在公司立下汗马功劳的人现在干掉，这个是特别特别难受的。每个人都会经历创业很痛苦的时候，跟你打过江山的人，你也觉得对他有责任，但是公司的发展确实跟不上趟。我觉得，首先不能影响公司发展，该是什么位置就是什么位置，但是名分上、抬头上和最后的现金给他一些帮助上，这是更宽厚一些。但是不要因为照顾他，他干涉别人的决定，跑到别人的管理里，这对公司未来的发展不利。

　　提问：您的团队里面如果有不同国家的人构成的，我们现在公司是中韩合资公司，各占50%的股份。这样如何处理不同文化背景下对于比如理想、价值观、胸怀的差异？

　　邓锋：我们公司高管有澳大利亚人，有美国的，有日本的，还有中国的，都有，文化本身就应该是多元的，多元的文化表面上看没有那么强的，好像必须大家都得一致行动，在建立文化上考虑多元性，就是有一部分容忍度，对每一种文化的考量在里头。这个就是说，换句话说，应该有些文化是很强的，比如华为，华为是非常非常强的文化，这种很强的文化，当他做到国际上会变成所谓的，一定会遇到挑战，华为人到美国人负责美国公司，招一个非洲人负责非洲公司，肯定有问题，华为基本是自己公司人在做。比如像HB，或者IBM，它就是多元性的文化，强调每个地方不同的文化，那个地方的领导人甚至高层都是不同人在管，这个文化本身就带有一定的多元性。你的问题，不要强调大家都要一致行动，你要在文化的组成上要多元，这是可以做到的。其实中国的企业文化不是太弱，有时候是太强，这种强是把领导人个人的一些理念完全融到企业文化，经常出现这种情况，未必是好事，因为你个人的理念，如果不是大家的理念，太强有时候当出问题的时候会很大。

　　提问：我是做家政服务的，主要做月嫂，我最头疼的是员工的管理，服务员的组成，一个是下岗职工或者农村出来的，这部分人的通病是什么呢？因为月嫂需要客户到公司里提前预定，提前三到五个月，定了活之后这些员工，可能不给我这个活了，或者找一些理由回家了，怎么能解决这些方面的问题？

　　邓锋：我没有好的方法，你这种家政服务公司我们也讨论过，有一个投资机会放弃了，就是因为这个行业的水平还是，你考虑到这个行业水平，你说的这个问题我没有办法解决，所以我没有投这个公司，做不大，这个确实没有办法。

　　提问：现在很多人说在美国市场很成熟，没有太多商业机会了，但是我觉得任何地方都是有机会的，我想听一下您的意见，对中国人去美国创业还会有机会吗？谢谢。

　　邓锋：机会比在中国创业要少，但是肯定是有机会的，其实我只从统计数字来看，中国在美国的人，总量来说逐年都在增加，即便现在中国热了，很多回国的多了，但是总量来说，留学生留在美国的总量还是在逐年增加，但是在美国创业成功的中国人的比率是每年减小的。你看其实硅谷我们有成功的，但是这几年减少，他们都回来了。这是什么原因？因为这些人觉得中国机会更大了，从统计角度来讲美国的创业机会比中国少，其实不光对中国，就是对美国人来说，为什么风险投资都往中国挪？因为中国机会比美国多。

　　谢谢大家。