来源：《21世纪企业家》

    成立于1955年的麦当劳，不仅是世界快餐业的巨无霸，而且是快餐或汉堡包的代名词。目前，麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供超过4000万个美味的麦当劳汉堡，并以每三小时就增加一个店面的惊人速度成长着。

    1975年，麦当劳启动了“全职业培训”。这一重要举措，成了麦当劳高速成长的保障。

    麦式特色培训
    您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划。从各区域的训练中心，到汉堡大学（HamburgerUniversity）进行的阶梯式培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。    
    麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员等，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们并给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是使麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。
    以经理这个职业为例。在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能，进行一连串的训练计划，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客用餐非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。
    在麦当劳，主管就要接受不同阶段的培训。中层主管着重在两个方面，一是顾问的技巧，一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。
    麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的培训课程，已经有相当程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。
    麦当劳的管理人员95％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡等国家、地区，一些比较好的、学员没有去过的国家、地区也要去。
    一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学深造，接受更专业，更全面的训练。
    在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
    这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。
    在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？

认定培训的价值
    对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句：“If we're going to any where,we're got to have some talent.And going to put my money into talent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。）第二句话：“Cash,you can get；talent,you have to develop．”（钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。）

    在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。
    第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
    第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
    第三，有效率地运用训练投资，会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
    第四，通过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。
    不只是课程训练
    和其它企业不同，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
    在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键。麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。

    传授价值观
    企业的价值观会影响培训训练的成效。在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，一个是优秀的麦当劳培训训练中心。后者就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。
    麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”。一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里。如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。
    麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。

    四个层次的评估
    第一个层次：反应。就是在上课结束后，学员对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由学员的反应调整以符合学员的需求。
    第二个层次：知识。汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试学员通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。
    除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学员的参与度，量化为一个评估方法。因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学员的学习需求。    
    第三个层次：行为。在课程中学到的东西，要在回到工作以后，改变行为，取得更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学员的职能做一些评估，再请他的上司或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学员必须回去应用他所学的，所以会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
    这个部分在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部分。
    第四个层次：绩效。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学员都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。