今年2月份，有媒体报道称格力将在湖南建冰箱、洗衣机生产基地，但是格力总部相关人士在接受采访时表示“没有听说此事”。

实际上，2010年已有媒体猜测格力可能进入冰箱领域，并引用董事长朱江洪的话说“是否进入冰箱领域正在调研”，给人以准备进入的印象。但是，总裁董明珠在随后接受采访时明确表示格力不会进入冰箱领域，并表示空调市场机会多多，围绕空调产业发展是格力既定战略。

至今，关于格力多元化的猜测仍然没有停止。

从媒体报道看，几乎所有“格力多元化”传闻均来自于第三方猜测，无一得到格力佐证。这意味着多元化实际上是公众（准确说应是媒体）对格力的期待而已。在公众潜意识里，众多家电企业已相继走上多元化之路，格力没有理由继续坚持专业化战略，背后的潜台词是：格力企业实力雄厚，多元化发展一定会有不俗的表现。

为什么社会如此关注格力多元化的问题？格力到底该不该多元化？如果多元化得与失又是什么？我们不妨分析一番。

先分析专业化对于格力的得与失。

中国做家电的企业不少，到目前为止仍坚持专业化的所剩无几，格力、创维、新飞、志高、奥克斯算是其中的代表。当然，也有人说这些企业都不是真正意义上的专业化，比如格力除了空调还有小家电、房地产等，一个例子是：最近格力在CCTV大做空气能热水器广告。再比如创维，除了电视还有手机、房地产，不久前明确表示要做冰箱、洗衣机。其他几家企业的情况类似。实际上，我们说这些企业专业化，是指它们以一业为主，或者说主业占整个公司业务比重很大（一般超过80%），其他业务加在一起仍远小于主业。以格力为例，其空调业务占整个集团的比重超过80%，创维彩电业务占集团的比例更在90%以上。

专业化和多元化到底哪个更好？我相信有企业管理经验的人从来不会轻易给出好或坏的结论。专业化还是多元化？要看企业战略需要。

专业化最大好处是有利于做精做透——这是董明珠坚持专业化发展的最重要原因。事实确实如此，格力有今天，与其多年来心无旁骛地做空调有很大关系，这就是我们常说的“专注制胜”。

三心二意的结果是什么呢？我们看看春兰的例子。1990年代中前期的春兰，一度是中国空调第一品牌，至今仍有不少人记得春兰“一杆打进一桌球”的广告。但是，到2000年左右，春兰已是颓势明显，江河日下，至今已完全退出空调主流品牌行列，市场份额估计不足2%，排名在10名之外。什么原因导致春兰遭遇滑铁卢？罪魁祸首就是多元化。自以为空调产业已经做到最好的春兰，于1990年代中期进入摩托车、载重汽车领域，十五年折腾最终成就了一场“竹篮打水”，等到幡然悔悟再想回归主业的时候，发现空调产业“山已不是那座山，梁也不是那座梁”。

当然，我们不能说多元化一定就是三心二意。但是，如果主业荒废而辅业一无所成，不是三心二意又是什么？

我们很难说格力有今天的成就不是其坚持专业化战略的结果。正是致力于成为全球空调行业的领导者，格力建立了全球最大的制冷研发中心，拥有研发人员超过3500人，累计取得专利超过3500项，2010年研发投入超过30亿元，并取得变频空调、中央空调、定速空调等多项核心技术。

因无别的产业赖以支撑，专业化企业往往具有勇往直前战斗到底的精神。因此，专业化企业更容易在自己的领域内出类拔萃。

可以说，格力已经成为坚持专业化路线的标杆型企业。

那么，为什么人们还要不自觉地“替”格力多元化呢？因为他们担心：格力坚持专业化，企业规模可能会受到制约。人们有一个潜意识：格力和美的是两大竞争型企业，虽然在空调领域格力领先美的不少，但是，因为美的走的是多元化道路，导致企业规模大出格力不少；假如格力也多元化发展，岂不是可以和美的拼规模了吗？

这牵涉到企业心态和多元化认知的问题。

我们分析一下多元化对格力意味着什么。

当然，格力专业化的成功，不能证明多元化模式注定会失败。相反，我们可以举出很多很多多元化成功的例子，比如三星、索尼、海尔等等。

实际上，专业化和多元化并无好坏之分，亦无对错之别，企业走哪条路，取决于企业自身的发展战略及价值取向，喜欢追求规模的企业，大可以多元化发展。但是，从专业化向多元化转型是门学问，不仅要把握好时机，还要把握好节奏与力度。并不是所有的转型都能成功，失败的也不少，比如前面提到的春兰。

专业化企业做到一定规模之后，往往会滋生多元化冲动。这是正常的，因为专业化企业做到一定规模之后，再继续做上去的难度很大；而多元化被认为是企业突破规模限制的重要途径——这是大多数中国家电企业多元化的主要原因。

当然，中国企业喜欢多元化，还有另外一层原因，即“鸡蛋理论”的影响。“鸡蛋理论”的基本主旨是，企业要降低风险，必须分散投资，这成了中国企业家多元化的启蒙教材。平心而论，这个理论毒害了不少中国企业，他们以为只要多元化，企业风险就会大大降低，实际情况绝非这么简单。实际上，多元化的风险一点也不比专业化更低。

首先，多元化有可能降低主业竞争力。进入新的产业需要大量的资金输送，资金从哪里来？企业自然而然的做法是从主业中抽取，这无疑将对主业造成威胁。这样的先例不胜枚举，春兰作为中国空调业曾经的老大，因为多元化战略需要，不断掏空空调主业，才导致其今日地位的边缘化。

其次，辅业的发展还需要主业给予人力资源上的支持，势必对主业人力资源形成威胁。

换言之，辅业的发展，势必与主业形成人力、财力、物力、智力等资源的全方位争夺，如何才能做到主辅业之间均衡发展，避免出现抓个芝麻丢了西瓜的情况，很是考验管理者的智慧。

但是，大多数企业并没有想明白这些问题即匆忙上阵，所以，中国企业的多元化，往往是冲动之下的结果。

格力“被”多元化，折射出人们对格力多元化前景的看好。在人们看来，格力多元化的条件实际上已经成熟，如果多元化发展，其结果未必不如美的。人们普遍认为，格力长期以来形成的“工业精神”，对其制造出有竞争力的产品能形成强大的支撑。格力坚持专业化，有点谨慎过度的意味。

多年来，格力已养成理性、审慎的性格，在格力的企业文化里，规模效应从来没有被放在第一位，它追求的是规模与盈利的均衡发展。

实际上，格力对“多元化”有自己的理解。董明珠曾明确表达过这样的观点：格力并非没有多元化，格力是从家用空调向中央空调、特种空调，乃至整个产业链扩展。

在董明珠看来，随着格力产品品类的增加及全产业链优势的架构，格力未来若干年仍有望保持适度高速发展。

实际上，格力在多品类发展的同时，也在从空间上开拓市场，据悉，格力今年将在美国建厂，并把美国、欧盟作为海外市场拓展的重点。

格力的目标是未来3年内实现年销售各类空调产品4000万套，产值超过1000亿元。

作为家电专业研究人士，我个人认为格力在多元化上略显保守，以格力目前的实力积累及企业文化支撑力，进入冰箱乃至洗衣机行业同样会有不俗表现。当然，前提是产品定位要高，不走中低端路线。

另外，格力庞大的销售网络出货能力极强，经销商普遍希望有冰洗产品进入，以便实现渠道效益最大化。