1、7天无门槛的会员制

2、电子商务和信息系统后台

7天的会员制发展和信息系统的建设是密不可分的。这2点的建设需要长期进行，其好处在短期内可能无法显现。目前海底捞虽然已经开展了网上订餐和HI捞送业务，但都是独立进行，没有系统性的规划。

餐饮业的会员制和信息系统，可以采取这样一种建设方式：除会员基本资料外，对其每次用餐信息进行记录，了解其偏好，提供个性化服务。并且会员和服务员均修改其忌口、偏好、固定菜式等信息。使顾客无论在海底捞北京店还是南京店，都可享受贴心式的服务。

同时，会员制的建设可促进网上订餐和HI捞送的业务，常用送餐地址和默认订餐店铺等的设置使得会员订餐流程简化。并且可提供积分或会员分级等服务，以减少网上订餐赠送菜品带来的成本。

不过值得注意的是，会员制和信息系统后台的建设，属于营销策略的一种。一个营销策略若要长久、稳定的执行下去，因与公司战略保持一致，并且其具体措施也不能与品牌定位背道而驰，甚至需要其他营销行为的支持。因此，海底捞可以以此次品牌建设为契机，确定品牌形象、定位后，以提升品牌资产的思想指导营销活动。届时方能确定是否应该构建会员制，会员制应该有无门槛，如何构建等方案。同时，品牌定位确定后，海底捞官网应该建设成信息发布型还是顾客交流型也能够确定。届时，在公司战略和品牌思想的指导下，海底捞便可以确定是否要学习7天的这2项策略，并可以有的放矢的构建出一个系统化的营销系统，明确团购是否可以做，广告是否可以做，哪些营销活动会对海底捞发展造成损害，哪些营销活动属于赔本赚吆喝等等。

会员制和信息系统还有两个好处，一是帮助海底捞新店选址。假设海底捞同时存在2个可用店址，分别在海淀和朝阳，在其他条件相同的情况下，可以通过待选店址附近的会员数来帮助决策；二是在一定程度上帮助客户经理和服务员更快的了解老顾客偏好。

如果海底捞顾忌餐饮企业会员发展的局限，可以采取SNS网站惯用的手法，与大众点评网互联，允许大众点评网用户直接登陆海底捞会员系统或直接成为海底捞会员。但是，这只是一个想法，会员系统建设的方式，与官网类型，海底捞发展战略都密不可分，不可孤立的设计一套空中楼阁式的会员系统。

3、7天对互联网的应用

中国的网民年龄偏轻，并集中在受过良好教育的年轻群体中。结合海底捞极高的顾客回头率，和口碑传播特性，海底捞可在网络传播上进行更大力度的传播。网络传播的好处除去成本低、速度快之外。通过大众点评网、SNS社区网站、微博的传播，效度也是较高的。可以避免一些传统媒体的弊端，即“将海底捞嚷嚷的连甘肃农民都知道”的无效传播。

但是，7天对互联网的应用和信息系统的建设，在一定程度上都是“先人后事”的应用。因为信息系统的建设需要持续投入才能见效益，而且对技术人员的要求颇高，因此即便同行业的其他公司对信息系统很重视，在真正执行起来却远不如7天的效果。那么，海底捞的信息系统建设也需要硬件和人员的支持，是否建设、如何建设都应该在“先人后事”的思想指导下慎重考虑。

4、李春田对7天营销战略的制订

李春田认为广州传统的酒店营销更像是一家俱乐部，行业内有一个圈子，客源往往在圈内人之间交换，但是不创造增量。在一定程度上，餐饮业也存在这样的情况，尤其是海底捞，顾客回头率高，新顾客中也有很大一部分是从其他餐饮店转移而来的。7天的顾客回头率也较高，有8成消费者入住后表示“还会再选择7天”。因此，7天的产品是值得客户依赖的，需要解决的营销问题是如何吸引客户的第一次消费，于是7天在其会员系统的基础上推出了一些营销方式来推广7天的产品和理念。

不过，这里有3点需要注意。

首先，营销确实是一件系统化的工程。7天的信息系统、会员制、营销推广方式无不是相辅相成的，7天的同行如果只学习其中一部分，则无明显效果。如果全盘学习，也只能是7天第二。从这个角度说，7天确实是“从不竞争”，他只需要做自己就好。

另外一点要注意的是，海底捞的情况要比7天复杂。7天的营销，是让入住率最大化；而海底捞却不能简单的让翻台率最大化。因为翻台率的改变，需要考虑到人员配给、顾客等位、服务质量等因素。否则，蜂涌而至的客人既享受不到优质的用餐体验，服务员在体力上也会感到吃力。

同时，营销虽然是增加新顾客的有效方式。但在餐饮业，“核心顾客”维护的重要性，远比新顾客的开发重要。因此，海底捞的营销，一方面要重视核心顾客；另一方面在传播给新顾客时，也要着重寻找有潜力成为海底捞核心顾客的目标人群。

5、7天对环保、节能的关注

这点对于海底捞很难把握。一方面海底捞作为一家火锅店，不能将自己无限拔高的去承担过多的社会责任，另一方面已经有一些消费者和员工反应海底捞对于消耗品使用上过于浪费，这是优质服务的带来的成本，但是若有些浪费可以避免，则一方面可以节约成本，另一方面也可避免遭受部分思维前卫注重环保低碳的消费者的指责。

6、放羊式管理

7天的放羊式管理包含2个方面。一是对企业内部员工的信任，7天认为发源于内心的责任心和创造力，往往是与其受到的管控和制约程度成反比的；二是对外包业务的管理，委托外包工作的兴起，带来了一些业务不便直接管控。

海底捞很重视对员工的授权，并鼓励员工创新；同时海底捞亦有不少的外包项目，其中既有运营当中的业务，也有如品牌建设这类的管理项目。在这2个方面，海底捞该如何借鉴7天的放羊式管理呢？

7、标准化建设

7天认为标准化建设不是靠手册，而是靠系统整合。正如连锁零售业的一句话“员工可以不带脑子来，因为机器会告诉你下一步做什么”。比如机器虽然不能教你笑，但是机器可以提醒你，什么时候需要笑。

这段话虽然看起来冷漠，但对于海底捞上万人的员工规模，通过系统整合来帮助实施标准化建设是值得考虑的。否则对上万人进行口授手传的服务培训，难免让顾客体验会存在偏差。

不过海底捞的标准化建设与7天不同，讲究顾客至上的海底捞在企业识别，系统建设上要标准化、流程化；但在服务上却是做到标准化与个性化的结合来满足顾客的需要。

1、7天讲究成本控制，而海底捞讲究为顾客提供优质、安全的用餐体验；二者的经营战略和品牌定位有本质的不同。在企业经营方面，海底捞在餐饮业的位置，更加像汉庭在快捷酒店行业的位置。因此，海底捞可以对汉庭和7天做一个对比分析，进行比较学习。

2、垂直切割

7天的垂直切割讲究的是围绕顾客需求，做到减一分不少，增一分大不同。而海底捞讲究满足顾客需求。这让7天的这项理念，海底捞较难运用。

对于7天的学习，可以结合汉庭进行比较，这两家企业虽然同为经济型酒店，但目标顾客的定位和发展战略，都有不同。生活中有不少7天的金牌会员都会随着自身经济能力的提高，转成汉庭的会员用户；而汉庭的用户转移到7天的比例却要少很多。这两家企业作为经济型快捷酒店行业快速崛起的代表，虽然具有不同的企业基因，却有一点是相同的：从不竞争。7天和汉庭的成功都是按照各自企业的脉搏去运转，做自己。将自己做好了，卓越了，便扩张了盈利了。就像《3个傻瓜》中的台词一样：追求卓越，成功自然不期而至。

   最后，我这篇读书笔记，主要记录的都是7天在技术层面上值得学习的地方。而对7天在企业文化上的观点较少，这一方面是个人缺乏企业运营的实际经验；另一方面，一家企业的信息系统、会员制等等容易学习，企业文化却较难学习。并且也不一定值得学习，7天之所以为7天，是因为它从不竞争、它在做自己。我们学习它的时候，也同样需要提醒自己，做最好的自己。