它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”.它甚至声明，自己不是一家零售企业，而是一家服务企业。

　　津工超市是一个异类，它立足受外部冲击最小的社区市场，却实现了“不战而屈人之兵”.2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，销售15亿元，增长14.2％.随着连年高速增长，津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的？

　　在津工170号店，《商界》记者见到了卢代盛，就整个商业模式，这位津工掌门人打开了话匣子--

　　关键时刻壮士断腕

　　1997年，我们开了津工超市的第一家门店，很快在天津站稳了脚跟。2003年，我们进行了股份制改造，数百名老员工持股，企业迅速发展。到2004年底，销售近六亿元，有了200来家大到5000多平方米，小到100多平方米的门店，那时最大的一个店年销售额近一个亿。

　　然而，就在这春风得意的过程中，我们却越来越发现，津工超市面临着巨大的生存危机！

　　随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003~2004年，大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善，它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。

　　毫无悬念，弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来，企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前，“走正确的路比正确地走路更重要”，怎么办？津工必须找到一条正确的路。

　　我决定转型，转移阵地，转变商业模式。

　　我发现，200平方米左右的店--也就是更接近社区顾客的店，满足社区里的家庭日常生活需要的店，生意会更好，“离顾客越近，离竞争越远”.从2004年底开始，我决定关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。

　　在零售领域，这样的小店，与数千上万平方米的大卖场相比，市场、战略、策略、管理都不同，是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店，二者井水不犯河水。

　　从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁，可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。

　　“社区一站式服务”的基本架构

　　津工门店新的定位，即以店址为圆心，半径300米以内，如果有1000~1500户居民，就开一家200平方米的店。当时我们计算，2005年，快速消费品的销售额，天津官方数据是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年为20元/人/天），1000~1500户，每户按最低两人计算，每天必定产生24000~36000元的消费，这可不是个小数目。我们决定，就做这种社区生意。

　　把店开在社区门口，这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购，但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主，只要我们抢先在天津各大社区开店，别的社区店很难再进来。

　　事实果真如此，当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家，现在只做了200多社区店，而我们已经有了456家。

　　整个2005年，我们一直在不停地关大店、开小店，经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年，我们的店一直保持在240~260家之间，虽然总量没变，但店已经置换到社区里来了。另一方面，津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现，社区居民的需求中，竟然有许多亮点可以发掘。

　　比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们：能不能卖菜？于是2006年，津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干吗去啊？”“交电费去。”顺理成章，我们能不能代收电费？

津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。于是，我们的经营范围越来越宽广：和国家电网合作，代收电费；和政府合作，卖政府储备菜；又和铁路合作卖火车票；又收交通罚款……服务项目多了，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，这就是：社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”.

　　为什么只做180~220平方米的店？

　　我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础，一是赚取后续发展的资金，二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功，选择店面面积，是个被很多人忽视的关键点。

　　2006年，津工决定做生鲜的时候，同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜，一是出自自身经验，二是连锁行业有一个所谓标准：“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是，500平方米以上的店，津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究，从单店盈利能力来看，500平方米的社区店，绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。

　　社区居民日常生活所需的商品，在200平方米内完全足够陈列，这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米，陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品，而且多出来的面积，租金要付，照明成本要付，用的员工要多，陈列的商品也要多，库存要多，就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长，这些都是白白增加的成本。

　　所以，门店的面积决定了方方面面的成本。

　　社区店的生鲜诀窍

　　社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。某着名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨！

　　我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见，客户群主要是上班族，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，毛利就高。因此，我们拿出店面中每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。

　　而做肉的诀窍有三：

　　第一，决心比条件重要。我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。做蔬果，我赔了500多万元。卖猪肉最初两年，赔了600多万；

　　第二，机制比技术重要。活儿不是我在干，是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样，门店可以提留50％的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉（别的很多超市就是这样），甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元。好的机制，可以扩大边际利润；

　　第三，口碑比利润重要。口碑好，自然赚钱。我们有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。每个周六，津工猪肉的销售额有60万~100万元，周一到周五每天销售则只有20多万元。

　　这叫做“分类定价，及时打折”，为什么要这样？其实还是有许多社区居民还是会看重价格的，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了。这两天，我的毛利率只有5％~6％，图的就是量大；而周一到周五的主要顾客是上班族，他们讲究品质，要新鲜的，价格贵一点无所谓，这部分人贡献的毛利率高达15％~16％.

　　每周六周日打折，时间一长形成口碑，社区居民一到周末就全都会来了。周转快，销量非常大，完整的供销链就快速运转起来了。

　　这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。