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【海底捞的第一家店，张勇梦想的起点。装修不算豪华，甚至可以说是简陋】

世界就是如此奇怪，任何事情都好坏参半，张勇相信别人的性格，不可能不延续到他对海底捞的管理上，他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。

海底捞尽管有四个股东，可相当长时间内管理的比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。

信任可以节省很多管理成本，施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩看看他们进的货是否新鲜;为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。

四个股东既是老板，又是员工，还是两对恋人。顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。

看着这支忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是干事业的做法。一天下午客人走后，舒萍和李海燕同对面美容店的两个姑娘又支开了麻将桌。这时张勇提出火锅店要开个会。四个女人战意正酣，没搭理张勇，本来就不喜欢打麻将的张勇，一下子把桌子掀了。

等外人走后，他把掀翻的桌子翻过来，脚踩着散了一地的麻将就开始开会了。

张勇说：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”

舒萍撅着嘴，冷笑地说：“四人公司，还要什么经理?”张勇更火了，他一下子把一杯茶水泼向舒萍，舒萍哭着走了。其他二个人，谁都没吱声，默认了。为什么?反正平时都是张勇说了算。

但，形式重于内容，一间公司有经理和没经理就是不一样。张勇没白看《第三帝国兴亡》他上演了一个完整的希特勒掌权翻版。

这是海底捞的“遵义会议”，从此，奠定了张勇对海底捞的绝对话语权。

自大的张勇对待客人却表现出超过常人的殷勤和谦卑。我由此理解了海底捞员工在客人们面前表现出超过常人的谦卑、忍让和殷勤，这不仅是张勇的要求，也是他自己身体力行所信奉的价值主张。

“暴君”张勇

海底捞的成功不断强化了张勇骨子里的自大。他感到同他一起创办海底捞的三个股东越来越不符合他的要求，他让他们一一下岗了。

除了很早就让自己的太太回家，2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候，张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友，同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。要知道施永宏夫妇可是占海底捞一半股份的股东。

张勇对施永宏的处理，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情。作为朋友，张勇显然不厚道;然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则，职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。

张勇的不讲情义，在他对施永宏处理上表现得淋漓尽致。人需要被提醒，胜于被教育。如果他对一起打江山的死党尚且如此“斩尽杀绝”，那么所有人就会明白，情义在海底捞不值钱，值钱的只是能力。这就是张勇的原则。张勇是为海底捞而生，海底捞是张勇最重要的儿子;为了这个儿子，他绝对六亲不认。

我同海底捞其他高管交流时，问他们一个同样问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，施哥的车里满满的。”

给这样的老板打工，人自然会如履薄冰。然而，让海底捞干部更紧张的是，张勇的脾气就像三岁小孩的脸，说变就变。他看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象。

一次他同员工一起吃饭，看到一个普通员工把饭掉在桌子上没有捡起来。他坐过去把掉在桌子上的饭捡起来吃了，然后，把员工还没吃完的盘子一把端走了。

另一次，他同高管去四川一个高原旅游。大家边走边唱的时候，杨小丽随手摘了路边的一束野花。结果，张勇一下子就变脸了，高声责备杨小丽：这么寒冷，海拔这样高的地方，长一束花容易吗?你怎么可以随手就毁掉一个生命?你的素质怎么这么低!在整个旅途中，张勇竟然喋喋不休，当着所有干部的面，把这位海底捞副总经理“骂”哭了。

最近海底捞店越开越多，每个管理人员的能力都在不断经受考验，张勇在巡视中，经常会发现一些不如意的地方。于是，他的脾气就会经常肆无忌惮地爆发。

一个干部同我说：我们的工作是一条连续性的线;他偶尔过来看一下，只是一个点;他看到的这个点，可能不尽人意，但一定是有前因的，当事人也不是不知道，而且，在未来也是能解决的。结果他披头盖脸就开“骂”，我们自然很难受。更关键是他的这种作风也会引起下属效仿，现在海底捞很多干部都用这种方法去沟通，而且还感到很威风，很有效，结果下属感到很委屈。

“你们这么害怕张勇，那能不能跟他反映真实情况?”我问。

一个干部说：“有时会，有时不会;说的越多，挨批的越多。”

“那你们会不会把张勇说的东西就变成最高指示?”我又问。

“一般都是最高指示。”一个小区经理说。

“哪怕是错的?”我问。

“对，执行一段时间后，发现真不行，再跟他反映。好在，他懂行，还能听进别人的话;知道不行，就改回来。”