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(2009-12-12 11:11:34)
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杂谈 |
分类： 方法论 |
看未来
获奖理由：通过创新来化解金融危机的不利影响，甚至变不利因素为有利因素，王传福的努力为中国企业的突围提供了一个样板。
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图为比亚迪总裁王传福
(摄影记者：茅硕)
中国的汽车界，着实有那么几位“疯人”。除了奇瑞的尹同跃，“二福”(李书福、王传福)也在其中。
与草根出身、一路坎坷前行的李书福不同的是，科班出身、天生对技术没有恐惧症的王传福是在享有“电池大王”盛名之下，完成了产业间的跨越。
然而，自诩在电动车领域可以比肩，甚至超过美国通用汽车和日本丰田的王传福，在全球电动车大潮席卷而至之时，却多少失去了往日的锐气。是高处不胜寒的寂寥，还是遭遇了商业化进程中无法突破的瓶颈？
至少现在看来，王传福的电动车梦想还很遥远。
2009年11月，王传福在深圳高交会中国创业家论坛上透露，比亚迪F3DM计划2010年实现对个人开放。这比其早前所说的9月底向个人推广明显滞后。
一年之前的深圳高交会上，F3DM高调亮相并上市，被冠以“全球第一款上市的不依赖专业充电站的电动车”称号，售价14.98万元。在那次发布会上，王传福面对媒体侃侃而谈比亚迪先进的铁电池技术。不过，这也是王传福最后一次在公开场合进行的技术“宣贯”。在此之后，王传福就再也没有接受过媒体的群访。
王传福的低调，恰如F3DM低迷的市场表现。区区100辆的销量，似乎让比亚迪的电动车之路遭遇了某些不为人知的瓶颈。
王传福称，目前F3DM主要是深圳政府与香港采购和使用，并得到很高的认可，但因为车价比较高，故需要政府出台一些补助政策。
2009年7月1日，国内首部《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》经国家工信部正式颁布实施。然而，在这份具有“宪法”意义的《规则》中，比亚迪赖以为“终极武器”的铁电池，却只被归入“起步期”，而无法大规模推广运行。不仅如此，在国家公布的第一批新能源车采购目录中，比亚迪同样榜上无名。业内有消息说，即便是科技部，其高层对比亚迪曾大力鼓吹的铁电池也“不以为然”。
尚未得到政策的支持，这只是表象；深层次的原因，恐恰恰在于比亚迪讳莫如深的铁电池技术。《环球企业家》曾大篇幅撰文指出比亚迪铁电池技术存在包括生产一致性、可靠性及专利等诸多层面的难题。
除了政策和技术，现在横亘在比亚迪电动车面前的又多了一道大山——标准。
11月17日，中美两国政府发表联合声明称，双方将开发电动车共同技术标准。尚无法准确揣测这一声明背后的意图，但现在已是美国“国有”企业的通用汽车恰恰是比亚迪在电动车领域最大的竞争对手。
2008年日内瓦国际车展上，王传福放出豪言，比亚迪的电动车技术不仅领先通用和丰田，还将颠覆全球汽车工业格局。
过去6年中，比亚迪至少已在电动车项目上投入了超过10亿元。此外，以电动车生产为主的深圳新基地总投入则将超过40亿元。50亿元，几近王传福个人财富的1/7，这个“赌注”，不可谓不大。
许多新员工虽然从未见过王传福，但他们知道自己的老板跟克林顿合过影、跟巴菲特互赠过礼物；老板有各种各样的奖状奖章、老板从来没失败过，做什么都赚钱……在他们眼中，王传福就是比亚迪，或者说，王传福就是比亚迪的“神”。
“神”的个子并不高，只有一米七左右，脸形和身材都很圆润，还有一双厚实的耳朵，见过他的人都说他有福相。然而，王传福并不是天生福将，甚至他的童年说起来还令人唏嘘——初中前后，王传福的父母先后过世，遭遇人生变故的他此后一心向学。
对于过往的经历，王传福很少向部下提起，但熟悉他的人说，王传福很像一个孩子，努力、勤奋，而且家庭观念很强，“这和他的经历密不可分”。王传福的家就在离工厂不远的亚迪新村，与公司其他高管的住宅面积一样，是一个200多平方米的复式建筑。
亚迪新村是比亚迪自己投资兴建的一个住宅小区，只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就有资格以很低的价格购买这里的住房。这里俨然就是一个小社会——学校、幼儿园、社康中心一应俱全——“比亚迪拥有国企抛弃的一切东西。只有让员工不断跟比亚迪发生各种联系，而不是仅限于上班时间，才能让员工产生认同感。这种做法也是总裁倡导的‘家文化’的体现。” 比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说。
作为“家长”，王传福并不爱财。2002年7月，比亚迪在香港上市，但王传福的持股比例只有28%，而其他34位高管共获得了22%的股份。稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。2006年底，比亚迪曾出台一个一次性股权奖励计划，将比亚迪电子公司的9%股权以馈赠方式转让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员，涉及约8600万元。
独裁
王传福有家长慈爱的一面，也有专治的一面。在比亚迪，王传福有着毋庸置疑的权力。比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。
2003年，所有人都不看好比亚迪造汽车，高管层也提出了强烈反对的声音，但王传福坚持购并秦川汽车。几年下来，随着比亚迪汽车的赢利，员工越来越信服这位“神”：“只要是王老板做的决策，错不了。”
“老板有时候很‘霸道’。”接近王传福的比亚迪高层说。每个季度王传福都要对比亚迪28个事业部的总经理进行“非常严肃的考核”——业绩。业绩好，过程就不会差；而即便是过程有些问题，只要结果好就可以了。王传福的逻辑很简单。
“老板一直强调简单”，王传福身边的人说，很多外人都在问比亚迪成功的秘诀，其实没有什么秘诀，“就是简单，他经常批评我们把简单的事情复杂化了。这种‘简单’的逻辑思维或许和老板技术出身的背景有关系。”
热衷于技术的王传福，随着企业越来越大，也需要思考一些管理问题。在2008年8月12日的IT产业群第三次业务会议上，他决定设置“总裁工作日”——每年到各产品事业部办公一天，视察事业部的生产管理、业务管理、工厂管理等情况。此时，比亚迪的员工已经超过了13万名。
人治
王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO9001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行。”
“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，王传福的理解是，企业家对于技术人员（尤其是比亚迪众多的工程师）要有耐心，不能今天投入，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术需要通过产品来表现，要给技术人员一定的时间和耐心。“因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。”
王传福的管理理念是什么？他说比亚迪的管理是“按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极致就是员工自己管理自己，最终取消管理”。
但有人不太认同这个理念。美国人索科尔是股神巴菲特入股比亚迪后新近加入比亚迪董事会的董事，在他看来，王传福需要集中精力建立一个更强有力的管理团队，以推动公司向前发展。“好消息是，他才43岁，”索科尔说：“坏消息是，他是整个组织和运转的幕后灵魂。他需要更迅速地建立起一个管理团队，我想他知道这些。”
“传福，你不要总让比亚迪低调地做研发工作，像电动汽车标准的制订之类的事情，也要积极参与其中，要懂得争夺话语权。”武常岐有些忐忑不安，“现在许多企业在联手制订电动车的标准，比亚迪却未能参与其中，这是一个很大的潜在威胁。”
这是在最近一次的董事会例行会议上，武常岐抛给王传福的一番话。相关背景是东风、上汽、奇瑞等十家汽车企业共同签署《电动汽车发展共同行动纲要》。关于电动汽车标准的制订，这些企业也纷纷参与其中。但却见不到国内电动汽车主要生产商——比亚迪的名字。
作为北京大学光华管理学院的副院长，武常岐关注比亚迪已经多达六七年之久，而今武常岐的另一个身份是比亚迪的独立董事。
6个人的董事会
武常岐与比亚迪的结缘只因一个经济学概念——生产函数。这个枯燥的概念每年课上都要讲，而学生们却不易理解。2002年前后，武常岐发现，远在深圳的比亚迪公司，革了机器的命，靠人海战术代替全自动的生产线，打败了索尼、三洋等电池生产大佬，将中国劳动力成本低的比较优势变为了企业的竞争优势，实现了最优资本配置。
之后每年武常岐再给学生们讲生产函数的概念时，总是引用比亚迪的案例。武常岐也因此与比亚迪结下了不解之缘，几乎在巴菲特投资比亚迪的同一时间，应王传福的邀请，武常岐成为比亚迪的独立董事之一。他到比亚迪开的第一次会就是讨论巴菲特收购事宜。武常岐对《中国经营报》记者说，巴菲特看好比亚迪，就是缘于他的“简单”，这样的简单让风投更容易看清楚、看明白，觉得更靠谱，更有成长潜力。
比亚迪从上到下，只遵循简单。在记者采访过程中，几乎所有的采访对象都反复强调“把简单的事做到极致就是绝招”。武常岐接触过成千上万家企业，“没有哪家企业的董事会比比亚迪更简单，只有6个人：执行董事王传福，非执行董事夏佐全、吕向阳，包括我在内还有三位独立董事。”武常岐说，“由于人少，随时都可以召集大家开会，决策效率也会非常高，很容易达成一致性，决策过的事，马上就能付诸行动。”
在组织架构上，比亚迪也遵循简单。这个总人数超过十几万的庞大帝国，组织架构扁平到不能再扁平：从生产线上的工人到总裁王传福也不过9级(A~I)，28个事业部总经理，都向王传福汇一人汇报。这样的好处就是决策一旦下达，不用经过层层流转，很快就能够执行，遇到了问题，也能够马上反映到总裁那里，迅速组织大家群策群力解决。
很多企业现在尽量将组织结构变得扁平，但也带来了不少问题，比如中层员工的压力会非常大，人才上升通道变短等。在比亚迪这个问题似乎并不那么明显——组织结构简单，流程严谨，每个员工只要在自己这一流转的点上将最简单的事情做到完美，再流转到下一人。
幸运的成分
王传福的商业天才、蔑视常规，造就了比亚迪今天的成功。但不仅如此，里面还有运气的成分。
2002年的一天，王传福受郭台铭之邀到台湾参观他的代工航母。郭台铭做梦也不会想到，不过一家做电池的小企业，不久之后居然克隆出同样的手机产业链，不仅如此，富士康的很多高管纷纷转会比亚迪，还带走了自己很多机密文件。
2006年，郭台铭忍无可忍，以窃取公司商业机密为由，与王传福对簿公堂。巴菲特投资比亚迪之后，郭又隔空三问巴菲特，其中第一问就是：“巴菲特不是一直标榜只投资有诚信、长期经营的公司，为何投资偷窃富士康商业机密的比亚迪?”
这场江湖恩怨至今仍未了结，但很多行业内的专家学者认为，富士康赢的可能性很小。“在没有比亚迪之前，摩托罗拉、诺基亚等企业的手机代工单几乎只交给富士康一家企业，这实际潜存着巨大的风险。”一位深度接触比亚迪的专家对《中国经营报》记者说，“跨国公司的上游供应商，一般至少都会有两到三家，这样的好处首先是保证了产品的供应，不会因为某一家企业的问题而产生连带效应。其次，在价格谈判上，跨国公司会更有话语权。再次，这样也是保护自己的商业机密，不至于被抄袭。”
2003年，王传福决定做汽车时，连自己也没想过未来要做电动汽车，只是凭直觉认为，未来中国家庭对于轿车的需求将有爆发式的增长，而且比亚迪需要新的利润增长点。“电动汽车是比亚迪的电池研发和制造优势的一个很好的结合点”，此类的观点只是事后的总结。随着油价的节节攀升，王传福才想到电动车的前景不可小觑。武常岐认为，王传福很多时候是在凭直觉做事，但他的直觉有着异乎寻常的正确与理性。
没有人告诉王传福，要在公司发展阶段完成股权置换，自己成为大股东，但直觉敏感的王传福，在合适的时机，完成了这一步置换，真正将比亚迪变为自己的公司。只是这个关键的一步是如何完成的，外人并不知晓。
以材料为核心
从电池到手机代工，再到造汽车，比亚迪用的都是同样的模式——低成本扩张。是什么力量支持比亚迪能够在不同产业采用同样的模式获得快速增长?
“比亚迪的工艺非常强。搞工学的人都知道，工艺即技术上的先进和经济上的合理。”武常岐说，多数企业并没有意识到这点，只想到运用新技术，但这项技术可能价格非常高，甚至还有很多专利费。凡事成本优先的比亚迪骨子里第一想到的是同样的技术，是否可以用别的方法或材料降低成本——这是比亚迪创新的思考逻辑。
从比亚迪实验室出来的技术，往往都是能够规模化生产的，即比亚迪的工艺很强，工艺需要人的主观能动性去创造，某种意义上说，比亚迪在技术上的执行力非常强。这需要一套强有力的体系支撑，多年来比亚迪内部正是自觉地形成了这样的体系。
技术出身的王传福和一小批管理者，组成了比亚迪的创新团队，他们的任务就是敢于大胆地想一些新事物、新技术，称之为创新团队。至于这些技术如何实现，这是研发部门的工作。
比亚迪员工高楠对记者说，材料学相关专业毕业的学生最受欢迎，这样的说法也得到了比亚迪公关经理杨昭的确认：“比亚迪的一切创新都是围绕材料为核心的。”
有了这样的出发点，再加上大量从事材料学研究的毕业生，以及浓郁的工程师企业文化，筑就了比亚迪高超的工艺水平。但是在研发上，比亚迪从来不急功近利，2008年，闭门研究了6年的铁电池技术团队终于有了实质性的突破，一举获得了30万元的总裁奖。而该技术马上就应用到了汽车上，成为电动车的主要动力系统。比亚迪的电动汽车下线了。
然而在这6年间，该团队的工程师曾经因技术迟迟没有突破坐上了冷板凳，甚至向王传福提出过辞职，王传福将辞职信撕得粉碎，斩钉截铁地说：“坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比亚迪，只要我不让你走，任何人不会让你离开。”
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来源：中国经营报
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