作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要通过沟通把人团结起来。 

【《中国企业家》网站专稿】编者按：在全球范围内，同时担任两个跨国公司的首席执行官的人可谓凤毛麟角，而卡洛斯·戈恩是其中之一。他被誉为解决问题的高手，不仅领导日产和雷诺两家汽车公司走出了经济危机，还将汽车产业进一步引向未来。10月30日，他在清华大学的讲堂上分享了对整个世界的经济观点和洞察力，特别是危机下领导力的独特见解。 

大家早上好！我想讲三个话题，首先我介绍一下雷诺-日产是什么公司，第二我介绍一下汽车产业的现状，第三个方面是我们未来的挑战。

多样化的竞争力 

首先，雷诺-日产是两个公司的全球联盟，雷诺总部在法国，日产在日本。这两家公司都是跨国公司，他们现在互相控股，互相交换发动机零部件的生产和技术。但这仍然是两家独立的个体，不同的股东、董事会也不一样。这一联盟已经进行了十年，非常坚固，我们还在各个区域增加了很多新的合作伙伴，对我们来说最重要的合作伙伴是东风日产，还有俄罗斯的汽车厂商AvtoVAZ，我们在韩国也有合作联盟三星雷诺。

关键是，我们是唯一一家以多样化为竞争优势的公司。

也有很多成功公司，他们的优势并不是多样化，而是单一的强大的文化，像日本的丰田和德国的大众。而雷诺-日产是完全不同的。因为有法国、日本、中国、俄罗斯的文化，来自各个不同背景的人在合作，这是我们的优势。

我并不是批评丰田的这种风格，实际上他们的结果也很不错，我的意思是说我们完全不同。我们认为日本人、美国人、法国人在一起解决问题的时候，他们应该可以找到更好的解决方案，他们并没有为文化所限制，他们可以超越文化的障碍，考虑不同的方法和不同的经验。

这种多样化短期会不会有成效？不会。因为有四个不同背景的人一起解决问题，不会有很快的成效，但是我们要考虑长期的效果。我们把不同背景的人结合在一起，业绩在长期来说会更好。我们希望保证多样性能够给我们带来财富，也可以带来创新。

多样性是一个价值，在公司内部发展这个价值体系需要一些时间，但是最终一定很独特。一旦把多样性融入自己的文化，力量是很大的。在危机中多样性可以作为黏合剂，把我们的公司凝聚起来，我们可以利用这个多样性应对未来的挑战。

在汽车行业，所有的并购最终都会解散，像福特、捷豹、梅赛德斯和克莱斯勒都失败了。唯一成功的合并就是我们，因为我们并不是兼并，也不是收购，我们是合作的关系，是一个联盟。

我们今天的联盟有1300亿美元的收入，我们两家公司在2008年一起卖掉了609万辆汽车，现在占到全世界的第三位。

有人说应该请博士来写一本关于合作伙伴的书，我想不用读这样的书了，我举一个简单的例子就可以。在一生中就可以从这个例子当中受益。人最终总会结婚的，婚姻就是一个很好的指导原则。婚姻如何取得成功？很简单，跟管理一样。

作为男性或者女性，未来的先生或者太太，我们互相购买这样可以吗？我们要共同成长，有同样的方向，但是我们同时必须保留各自的特性。对于企业来说也是如此。如果企业说我要收购你，你要使用我的风格，我的立场就是你的立场，只有我问的时候你才可以提供自己的意见，这样可以吗？如果女性和男性说：“闭嘴，这是我的想法，这是我的要求”，可能先生会跟着太太的做法，但是会出问题。合作双方也是这样，你要保证尊重对方的个性，给双方留下足够的空间，同时要识别双方的共同利益，保证各方都可以在自己的空间内发展。如果你想成为成功的经理人的话，在婚姻上也必须取得成功。

    在雷诺-日产出现问题的时候，我都会举一些简单的生活的例子。为什么你要求你的伙伴接受你的观点，如果你的妻子提出这个观点，你会接受吗？如果回答是不，那么你不要期待你的合作伙伴接受你的观点。必须按照一些常识运作才可以保证合作关系的顺畅进行。

汽车行业到底出了什么问题？ 

第二，汽车行业出了什么问题？

我们知道雷曼兄弟破产了，大家很震惊，金融市场冻结了，现金忽然消失了，美国、欧洲、日本都是这样。

在金融危机的背景下，全世界有两个行业打击最严重，一个是银行，一个是汽车。银行业大家可以了解，为什么汽车行业遇到这么大的打击？因为汽车行业非常需要现金，我们雇佣的员工很多，我们的投资金额很大，我们的供应链也很长，从世界各地进口零部件，组装后再卖到世界各地，这需要大量的运营资本，突然银行不再发放贷款了，就有问题了。无论你的业绩多好都不行。所以现在丰田都出现了困难，有很多的亏损。坦率地讲，这是因为我们都没有想到这个危机会出现，我们没有做好恰当的保护。

现在，政府开始支持我们。人们会问，为什么政府喜欢汽车业？其实他关心的不是汽车产业，而是就业。汽车产业雇佣了大量的员工，直接和间接的。我们在全球有22万员工，加起来雷诺和日产一共有35万员工。汽车厂商很多，如果有一个厂商出问题，就意味着很多的就业机会都受到威胁。奥巴马任命了一位官员专门解决这个问题，他在CNN的采访中说到“我们不能够影响就业”，所以美国政府才决定拯救汽车公司。

为什么汽车行业是处在一个变革之中？汽车行业有两个重要的支柱，现在这两个支柱都有一些分崩离析了。

第一个是对石油的依赖。现在石油能源是非常重大的问题。我觉得廉价石油的时代已经完全结束了，我们将来的石油会越来越昂贵。现在石油还是有的，巴西又发现了新的石油，比委内瑞拉的石油储量还要大。问题是石油是在海下3000米，如果开采出来要花很多的成本，所以石油将来仍然会很贵；另外，现在的经济强国都会变成石油进口国，但他们需要独立。大家知道，上世纪七十年代的时候，一些国家采取石油禁运的时候，所有的运输或者交通都崩溃了，当时出现了非常糟糕的情况。

另外一个问题就是环境。50%的全球气候变暖都是因为汽车或者说交通造成的，所以很多人认为汽车工业应该为全球变暖而负责。当大家开车的时候他们觉得有罪恶感，好象开车的时候正在污染环境，这是我们面临的另外一个挑战。我们的解决方案是什么呢？我们现在采取电动汽车。

    在排放方面，电动汽车是零排放的，你看一下电动汽车的外观就可以看到，电动汽车本身不产生任何的二氧化碳，它唯一的排放是司机。这对于公交系统来说是非常有意义的。十年、二十年前我们还没有这样的技术，现在这个技术具备了。环境问题不仅仅是学术界关注，而是整个社会的焦点。

“两只眼睛都要睁开” 

第三，我们面临什么样的挑战？

首先是我们该如何解决现有的危机。金融危机已经过去了，但是我们还在衰退期，短期的问题是保护自己，避免金融波动给我们带来进一步的影响。还要保证衰退期的投资，要降低成本、降低库存，保证现金流。一方面要考虑短期，一方面要考虑长期的利益。我们两只眼睛都要睁开，但是要看到不同的方向，只有这样在经济危机过去之后才可以看到很好的未来。

危机下，首先不能害怕 

在危机中，应该怎样发挥领导力？

首先，作为领导层必须要自控，你不能流汗，说自己害怕了，这会非常糟糕。作为领导，在出现危机的时候，尽管处境非常的困难，但是也要很好的控制自己，你要树立一个榜样，很多人都看着你。你要实事求是，非常冷静。尽管发生了很多的事情，大家都非常激动，但是你必须要头脑非常清楚，搞清楚重点是什么，分清楚轻重缓急，对这个情况作出一个诊断，拿出一个方案。

同时，在金融危机的时候，大家在不同的战线作战，他们不愿意看到主要的管理层坐在办公室看报纸，他们希望管理层到现场，到第一线去。

    对于我们公司来说，我们会让大家觉得他们不是孤军奋战，我们支持他们，让他们理解这一点非常重要。在这个时候领导不要脱离群众，我想不仅仅适用于公司，而且适用于其他的公司和国家。

金融危机之后，我们需要很好的现金流，你就要关注你的现金流问题，因为很快就会出现投资的问题，从现在开始，所有的最关键的问题就是关注现金流。

在产业发展方向上，零排放和电动车技术是未来发展的重要前景，这对汽车产业来说是变革性的。这一技术将改变一切，包括经销商网络、供应商网络还有使用的能源，对汽车产业、消费者、政府都会有重大的影响。

但是很多人反对电动车，因为他们是生产石油的企业，原有的零部件供应商会被淘汰，我们看到这个趋势，就是很多既有利益的集团在阻碍，但是也有鼓励这一潮流的人。

另外就是新兴市场。汽车在产业在发达市场逐渐稳定下来了，现在汽车产业逐渐走向新兴市场，大家知道有中国、俄罗斯、印度、巴西这些新兴市场，还有中东。这些是比较明显的新兴市场，还有一些不太明显的，像印尼、伊朗、伊拉克，还有中南美地区也会发展起来，汽车产业必须走向这些市场。

入门级产品对于新兴市场非常关键，这意味着需要生产比较廉价的汽车，只有一些基本的功能。因为人们可承担的价格不高。我们必须开发更多的产品，在更加经济的同时，质量也不应该太差。

中国的汽车市场显然在不断的发展，今年中国市场会增长40%，成为世界上最大的市场。同时，美国连续第二年下降15%以上。这一趋势将延续，现在美国每一千居民有八百部汽车了，在欧洲和日本也是达到了五六百部，而中国是什么样的？正式的统计数据是每千名居民有三十部汽车。中国的这个比例会继续吗？肯定会。这是不会变的趋势，所以汽车产业的发展会继续，中国肯定会在未来发展到每千人五六百部。对日产的挑战就在于尽可能快的扩大产能，应对市场的需求。当市场每年增长30%、40%的市场就会使市场发展速度快于产能增长速度。

中国希望成为全球汽车产业的一部分，这是很明显的。但是坦率的说，我认为中国还没有一个强有力的全球性的汽车生产商在全球市场进行竞争。在这种情况下电动车是非常好的机会。零排放的汽车完全是一个新领域，还没有形成规模生产，所以大家都在同样的起跑点上，这样才可以有更好的机会进行竞争。

困难在于，如果没有抓住这样的机会，让别人捷足先登，就会很糟糕。因为日本和韩国已经开始开发电动车，但是还没有对电动车的电池采取关注。如果大家想要投资电动车的话，政府就必须要进行支持，要支持企业界来开发这种新的技术，不抓住这个机会就很难迎头赶上了。

现在中国政府还没有宣布支持电动汽车的政策，但是我可以向大家保证，中国政府正在考虑。日产将来会进行很多的投入。

如何让日产成功，在竞争中取胜？首先需要有吸引力的产品，还有质量要好，服务也要好。我们中国的经销商对于我们的品牌来讲非常关键，他们是我们品牌的脸面，只有你满意经销商的服务才会满意日产，如果不满意就会换其他的品牌。不仅仅是上海、北京，还有各省、地方，农村地区，经销商网络必须得到很好的培训，才可以使你的品牌具有吸引力。

此外，我们面临着整合。因为我们有很多的投资，同时我们希望供应商给我们提供较好的价格，这样我们就需要规模的效应，这样就需要合并。因此雷诺-日产将继续扩大我们的合作关系，使我们开发的技术可以大量投入生产。

什么是CEO最重要的品质？ 

作为两个公司的首席执行官，我遇到的最大的挑战，就是两个公司有两个董事会，我必须要让两个董事会的人都满意，还有股东，因为他们有投票权。如果他们把票投给你，你可以继续做下去，否则你就会出局。

2009年6月的时候我参加了日产的股东大会，那个时候并不是最好的时候，现金流表现的也很负面，但是我还是参加了股东大会。我解释了我们面临的问题。之后，他们90%的人给我投票，支持我再做两年。两年之后呢，他们可以继续做判断，我是不是合适的人。对于雷诺来说也是一样，5月份我去了股东大会，但任期是四年。

如果你有90%的支持率的话，你的基础就很牢固，否则你的基础就会非常的薄弱。所以你必须要有足够的支持，而且你要让大家知道，你在两个公司分配的时间是非常好的，至少没有偏袒某一方，必须要证实一个首席执行官同时管理两个联盟的公司是更好的。

同时，你要适应时差。在两个公司之间奔波，需要一会儿在法国、一会儿在日本，住不一样的房子，吃不一样的菜，如果调整不好时差就做不好你的工作。

还要很好的和别人交流和沟通。作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要通过沟通把人团结起来。如果你有一个非常聪明的CEO，但是他很烦人，很乏味，没有人愿意跟他交流，他一说话大家就打磕睡了，那不行。所以作为CEO要有很好的跟人沟通的技巧，你还要跟不同文化的人打交道，尤其作为两个公司的CEO，要更好的和两个公司的人交流，在俄罗斯、美国、日本要和完全不同年龄层次的人打交道。

我想有一句俗话说的好“人算不如天算”，但未雨绸缪的话就可以更好的应对。在你计划之外很多的事情在发生，所以不能过于执着于计划，出现了一些问题后可以对计划进行调整。因为生活总会有一些意料不到的事情发生，必须要理解它，并且抓住这样的机会。

在1997年我离开了米其林到了雷诺，我非常的高兴，我想现在我是执行副总裁了，我要跟雷诺董事会的人碰面，我的家庭、儿女都很好，一切都安排好了。

一年半之后，去日产任职的机会又来了。雷诺的老板我问愿意不愿意去日本。这对于我来说，不在计划之内，我从来没有考虑到这个事儿，当我确定接受了这个事情，我的生活完全改变了。我到日本之前从来不会说日语，我们那代人都关注西方的世界，而对东方社会了解甚少。如果留在法国，我的生活完全不一样。所以可以做出一些计划，但是遇到一些事情可以对你的计划进行一些调整。

另外，如果有更严峻一点挑战的话，我建议你们更勇敢的接受挑战，从事更难的工作。如果工作太轻松的话，我建议不要选择。有人说我去苹果，因为苹果非常成功。我觉得你们选错了，你觉得很舒服，但是对你来说没有什么好处，他们不需要你，他们已经很成功了，对你根本不会在意。所以你们要去这样的企业——他们正在奋斗，他们正在作出变革。他们可能是正在黑暗中，或者困境当中，但是我觉得应该去那，去了那就可以发挥作用，发挥领导力。

（文/《中国企业家》记者 马吉英整理）