万科的下一站在哪？警惕丰田，学习宝洁是关键

    万科，房地产业当之无愧的标杆，光板万丈，然而现今，万科却失色不少。去年，24岁的万科遇到了成年后的第一个负增长。接连遭遇了“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，俨然从“行业标杆”变成了“害群之马”、从“道德优越”转化为“千夫所指”。最近更有人放言，“保利赶超万科，用不着三年”。

    万科如何走出如此尴尬的窘境？如何不落入中国一流企业整体性的增长瓶颈，突破出来？ 

警惕丰田神话破灭之因，自我救赎，告别目标丛林中的迷途

    走进商业历史的长河，无数企业的沉浮兴衰，都告诉我们一个常识，那就是企业存在的唯一支点是消费者价值。企业的根本目标就是满足消费者需求，为消费者创造价值。否则，企业凭什么存在？企业成功的大与小，在于企业满足的需求点的规模，创造价值的多寡。企业能否持续，也不过是看你能不能持续的满足消费者的价值诉求。

    这并不难理解，但遗憾的是，有多少企业还记得这个基本的商业常识。现在看来，更多的企业追求的目标是规模、增长、利润、技术、股东价值等等目标。那么，企业为什么会脱离常识，背弃根本目标，反而去追求一些表面上让人感觉良好的从属性目标呢？

    究其原因，我想是由于这个时代的机会太多了吧。当各种机会迎面而来时，任何企业都想拼命地抓住它，而决不能错过它，这就决定每一个企业都可能忽视商业常识，搞不清楚各种目标之间的关系，而迷失于目标的丛林之中。

     当然，我并不是说要抛弃从属目标，这些从属目标都有其合理性，这是任何人都无法否定的。问题出在，你将这些目标当成根本目标，并痴迷地去追求它，结局是什么？也许这些目标你真的实现了，但是当你实现的时候，你却发现这一切都已不重要了，甚至是失败的原因。道理在于，当你脱离商业常识时，你就会滤过你真正的目标，结果在追求一些从属目标的过程中，把最重要的根本目标丢失了。丰田的亏损就说明了这个道理。

    通用汽车为车坛老大，以规模第一笑傲行业几十载，如今却破产了。丰田这些年势头劲猛，在利润上已经超过了通用汽车，然而丰田却在通用多年的式微中，看不出门道，硬要是争这个老大的位置，拼命的追赶通用汽车，在全球各地大量建立生产基地。努力终有回报，但是回报给丰田的不仅是行业第一，还有亏损，产品品质的下降，连续七十年的盈利神话破灭。所以，我们看到丰田章男一就任CEO，就在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”

    丰田的失败，以及革新的做法告诉我们，对于企业，真正重要的是能抓住根本目标不动摇，只有根本目标才是真正值得追求和坚守的目标。这时，我们再看看万科这两年在做什么？在疯狂的拿地，在疯狂地追求着规模，向1000亿奔跑着。显然，万科落入了从属目标的陷阱中了。

    好在目前万科已经认识到了这一点。王石也承认自己“头脑发热”，自我检讨道：“我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的。” “大是企业发展的结果，但不能把大当成目标。我曾对万科管理层提出要做‘绝对第一’的目标。这就不可避免地就要追求规模。如果公司发展是为了追求规模，结果就会变形。”王石在最近接受《第一财经日报》专访时表示，增长必须建立在“有质量”的基础上，如果不能做到这一点，达到千亿销售规模不仅毫无意义，甚至会是一场灾难。

    万科对从属目标的过分强调，不仅体现在规模上，还体现在利润上。以“惟利润主义”为导向，导致万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。产品、工程质量、物业管理等方面下降。正像有人评价的那样，“万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”

    最明显的体现南京万科的情况。南京是万科长三角战略的重要棋子，但却是万科与政府、与业主关系最恶劣的城市。南京万科从去年以来麻烦不断。先是南京光明城市三期因为涨价、违背南京市物价局的相关规定，而导致业主投诉，出现“价格门”事件；更糟糕的是，光明城市项目又曝出了户型、工程质量、装修等问题，引发了万科史上第三次“业主危机”，万科陷入“质量门”。

    所以，王石说，“我们一定要非常明确自己的目的是什么，我们就是为了满足消费者，这是根本的东西。”王石说，“消费者对你的认可决定你能赚多少钱。如果消费者满意，那么规模就是一个自然的结果。如果这样不能做第一了，也不错。”这样，万科在2008年年报中提出，万科今后要从“规模速度型”增长，转型为“质量效益型”增长。

    我们看到这种转型的背后，实质上，是从对从属目标的追求，转变为对根本目标的遵从，不再去强调规模、利润，而是强调消费者的满意度。万科已经回到了基本商业常识的起点上，选择了真正的目标，开启了自我的救赎之路。 

学习宝洁危机突破之道，回归商业常识，在迷失中坚守真正的目标

    不顾商业常识，把从属目标当成根本目标的结局，已经很清楚了。那么反过来，当你坚定的执着于根本目标的时候，你一系列的从属目标自然会实现。乔治•默克的一句话颇值得我们反复玩味，他说：“本公司同仁所必须遵循的原则，简要地说就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这句话很好的体现了一点，根本目标对从属目标具有整合联动作用。这可以称之为“目标的马太效应”，当你实现了根本目标之后，其他一切从属目标都会不请纷至。雷富礼对宝洁的七年革新之旅印证了这一点。

    宝洁在上世纪90年代，遭遇增长瓶颈，并最终演化为其历史上最大的危机，当时宝洁公司的全球增长率渐渐放缓，18个顶级品牌的销售收入出现下降，净盈利不断下滑，市场占有率下降。2000年，宝洁面临了最大的危机，股票下跌得厉害，投资者回报率下降了35%。并因未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，市值大约损失了500亿美元。

    许多报纸在头条新闻中质疑宝洁，比如“宝洁投资者信心玩儿完”、“品牌城里的麻烦”、“我们喜爱他们的产品但是痛恨他们的存货”，尤为让人伤心的是新闻标题是“宝洁还那样重要吗？”。在这样的危机之后，宝洁开始实施变革，变革中宝洁做的第一件事就是回归消费者价值。

    宝洁公司重新开始强调消费者价值，新的价值观呈一个金字塔结构，底下的两个部分分别为宝洁的品牌与员工，最高的圆圈里则是宝洁的消费者。宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品，以及他们希望获得什么样的产品。宝洁不再把市场研究当作例行公式，而是出于一种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。宝洁转变成了一个以消费者为老板、以创新为中心的企业。

    宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的时刻。为了实现目标，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。当宝洁执着于为消费者创造价值的时候，奇迹发生了。

    在90年代，宝洁在洗衣粉行业以19%的市场份额位居全球第二，如今的市场份额已达到34%，几乎是最大的竞争对手的两倍，而且已经连续增长六年。美容业务在五年前尚不足100亿美元，如今已经高达230亿美元，利润已翻番有余。女性护理业务的市场份额在美国达到50%，在全球达到37%，也达到最大竞争对手的两倍。宝洁的织物护理业务在2007财年实现了两位数的增长；织物护理业务是宝洁最古老也是最成熟的业务，今天仍保持了两位数的增长

    宝洁的10亿美元即品牌从10个增至23个，5～10亿美元之间的品牌从4个增至18个。服务的消费者数量从20亿增至30余亿，在发展中国家的销售额从80亿美元增长到210亿美元。

    从2000年至2007年，宝洁的销售额几乎翻番，从390亿美元增长到760亿美元，累计净利润达到430亿美元，自由现金流达到500亿美元，公司的市值则翻番有余，并超越了联合利华，成为了全球第一大消费品公司，成为美国最有价值的前十大公司和全球最有价值的前15大公司。2009年，在《财富》公布的美国500强中，宝洁以835亿美元的销售额，位居20位。在《金融时报》公司的世界500强榜单上，宝洁以1380.12亿美元的市值，高居第10位。宝洁被认为是全球最值得尊敬的公司、商业领袖的摇篮，美国商界的朝圣之所。

    当宝洁以消费者当成老板，把为消费者创造价值作为根本目标的时候，我们看到，规模、利润这样的从属目标都一一实习了。我想对万科说的是，当你回归到常识，坚守你的根本目标，去满足消费者的需求，为消费者创造更多的价值，那么你曾渴望的一切，都会悄悄的走近你，并最终属于你！宝洁突破危机的历程已经证明了这一切！关键是万科能不能时刻地警惕丰田，学习宝洁，这将决定万科的下一站在哪，是惨还是美。