“这个模型很好，我们原来做人员发展的时候比较困惑，比如只是让他去学MBA或者去学英文，短期突破不太容易。现在就很明确，我们判断这个人的发展缺乏什么，缺的这些可以从哪些经历中学到，今后几年就会有意让他在这方面历练。”

　　赵国简领导下的雅芳人力资源部是业界极为知名的。对于记者提到的“业界很多人视您为偶像、很多人力资源领域的人想投奔您”的说法，赵国简立刻诚恳笑答，“如果有机会我想对这些朋友说‘盛名之下，其实难副’，谢谢几位朋友的捧场，我真的不敢当这个东西。蛮危险的，有时候把你捧得太高，可能摔得更厉害。”

　　什么样的人会在短期内迅速上升？对于这类有发展潜力的员工，雅芳如何提供一个上升空间？如何规划员工的职业生涯发展路径？对于这些问题，在雅芳HR15年的赵国简回答起来信手拈来。

　　你最看重的一个人的品质是什么———诚信、业绩、进取。

　　最不喜欢什么样的人———不老实的，无论在哪个方面。

　　什么样的人能短期内快速上升

　　短时间内能快速提升绝不是靠撞大运的，一定是靠原来的积累厚积薄发，可能你只看到的是结果———他/她升上来了，但你没看到他/她前面做的很多工作。在这点上，男女是没有什么区别的。

　　此外，自己要进取，不能自己框住自己。通过过往的业绩累积，建立自己的品牌。还要敢于承担，承担不是为成就而承担，而是做错了怎么办，出了问题怎么解决。你的个人利益跟公司的决定、跟公司不一致的时候，你会怎么办，这个才是承担。也许有历史和现实的各种原因让很多人不敢承担，出了问题后互相推卸，以受害者自居。但现在和计划经济人身依附的时期完全不同，职业和工作完全是自己做主的，这就必须要自己承担责任。

　　再一个是立场，一些事情触及到底线的时候，你有没有立场，有没有勇气说我宁可不做这个工作也要坚持立场。有了立场，公司才相信你、能把工作交给你。哪怕你运气不好或环境不好导致一时业绩没做出来也没关系，你至少不会做出格的事情把公司的牌子砸掉。

　　重视一个人的“经历”

　　另外，我们非常重视一个人的“经历”。我们现在用的一个人才模型叫70-20-10.70，就是你整个人的发展过程中，70%是要靠经历的，靠历练来发展自己，20%是通过与人交流、和导师分享经验等；只有10%是通过课堂的学习培训。所以我们在做人员发展的时候，判断这个人的发展缺乏什么，缺的这些可以从哪些经验中学到，今后几年就会有意让他在这方面历练。这个模型很好，我们原来做人员发展的时候比较困惑，现在就很明确要给他什么经历。

　　我举个我们部门同事的例子。三年前，我们开始规划她缺什么，她很强的工作背景是做薪酬，差不多做了十年。但她没做过一线的支持，所以，先把她调去支持我们的小组部门，带领五六个人事经理去做。然后看她还缺什么，她始终在雅芳中国，她需要中国以外甚至雅芳以外的经验。我们就跟总部讲好。去年9月份，美国那边有空缺了，马上我们就派她去。除了总部这边的经验，最好是两年以后，看看在亚洲以外的欧美或拉美，有没有一个小的市场给她做。我们甚至有考虑过雅芳之外的非竞争性公司，就像学生交流项目那样互派人员，但很少有公司愿意这样做，机会很难有。

　　职业发展路线图

　　而对于我们数量最大的销售部门员工的上升我们是有非常清晰的规划的。我们有一个职业发展路线图（RoadMap），给两个层面的人：一个是最基层的销售人员DSM，另一个是分公司的经理。

　　从入职开始如何成为一个合格的DSM？我们有学校培训，现场有师傅带，等技能和业绩达到一定水平了，就是一个合格的DSM.而合格的DSM再上一个阶层就是模范DSM.模范要做什么事情呢？除了自己的业绩之外，还要帮助新员工。新人带得好，会得到奖励。

　　每年考评的前15%-20%会有一个明星俱乐部，如果进入这个俱乐部，不但有特别的会章、名片上印“明星成员”，每年还有两次一般DSM没有的培训。此外，还会有项目分配到几个人身上，再向管理层汇报。如果蝉联了明星俱乐部，会有额外的津贴。而且上面所有的空缺，比如分公司经理，我们有规定只能从这些人里选。

　　而分公司经理层面，必须先经过六个月的培训，叫经理储备人才。DVM做好了，蝉联了，一旦上面的区域总监的职位空缺了，那就是你了。

　　总之对这两个层面的人才，我们有很具体细致的计划。其他部门相对松散些，每年做两次人才回顾，每年3月制定一个发展计划。

稿源：[南方都市报]