在发展过程中我们需要不断学习和借鉴前人以及其他企业经验与教训，在实践性很强的酒店行业更是如此。”季琦在校译序言中这样道。

汉庭连锁酒店CEO、携程和如家联合创始人季琦的一天是如此的紧凑。而如果你看过马里奥特的The Spirit to Serve，第一章的标题就是“亲力亲为式管理的好处”，从这里，似乎能够找到季琦事无巨细一一过目的源头。

携程让季琦始终有互联网、IT的情结。这种情结，不仅仅是体现在技术和商业模式上，更多的是IT的精神。

　　季琦把携程叫做“披着互联网外衣的传统企业”，“现代服务业就是信息加上传统，我的做法就是用IT精神打造传统产业，提升传统产业的竞争力。”

　　对IT精神的理解，季琦逐渐深入，他总结说，有IT精神的酒店行业和传统的酒店行业，就是年轻与年老的对比，是开放和保守的对比、进攻和防守的对比、学习和经验的对比、速度和稳妥的对比、平等和等级的对比、全球化视角和“一亩三分地”的对比、国际资本和滚动经营的对比……

　　基于此，汉庭从品牌定位、营销策略、管理和运营模式等方面对酒店行业进行了全方位的改造。

　　“汉庭的套路，很多关键点和价值观战略定位，包括企业的发展和我个人的发展模式，实际上都是一种IT精神在企业里的体现。”

　　“中国服务”的HR试验

　　到2006年底，汉庭开店20家，签约酒店超过50家。而过去两年这样的发展速度仍被季琦看做是一种尝试。

　　未来汉庭的发展速度可能更快。“速度太快，人力资源有些跟不上。”季琦承认，肩负着“服务”使命的员工来不及成长，长期封闭也会形成一个自闭的系统，因此汉庭会通过从外部引进的方式补充人力资源的缺口。

　　但他仍然更钟情于自己培养员工的模式。

　　汉庭一般采取新开店3个月前招聘员工，再用1个半月到2个月的时间对新员工进行系统培训的人才培养模式。

　　“我们采取的方式是‘支部建在连队上’。”季琦这样形象地比喻培训教官，再由教官培训员工的做法。

　　和其他酒店一样，汉庭有自己的标准化作业手册，但季琦对此有着他自己的观点，“不是手册越厚越好。”他更倾向于那些标准化流程易于执行且是最有效率的。而流程结束后，主管会对员工的工作进行评价，这直接决定了员工的工资回报。

　　此外，季琦从星巴克的员工利润共享计划中获得启发，将这一计划带入了汉庭的人力资源管理中。

　　“员工的工资和分店的利润直接挂钩，分店利润不好，不仅是总店给管理者压力，员工也会给他们压力。”

　　除了在薪资上做文章激励员工，季琦也希望通过员工发展计划，让其在这个竞争激烈的行业里找到归属感。

　　那些优秀的员工有机会在汉庭酒店学院里参加培训，汉庭的高管会为他们讲授诸如品牌、前台服务标准等课程，季琦本人讲授的课程就包括企业文化、品牌定位、市场销售等。

　　他们参加培训的经历与内部提拔息息相关，“在过去的时间里，我们通过内部培养提拔的店长是店长总人数的三分之一左右。”

　　“我不认为汉庭的服务是最合理和最好的。”尽管对员工进行了大量的培养和发展，季琦仍然谨慎并且心怀梦想，在他看来，中国服务比中国制造跨越了更高的壁垒，对员工的培养和发展的任务也更为艰巨和有意义。