几年前，偶尔在朋友书桌上看到《21世纪的管理挑战》。第一感觉，这老头是典型的标题党啊，薄薄两百页的小书，也敢预测一个世纪的挑战，还是针对谁也搞不清楚的管理问题。这些年断断续续读过德鲁克近30本著作，收获最大的，还是两本小书，《21世纪的管理挑战》就是其中之一。

    坦率说，如果谁想从德鲁克那里获得管理问题的最终解答，多半会失望而归，德鲁克似乎也不太擅长构建一个完整庞大的思想体系。最让人心动的，反而是散落在字里行间的真知灼见。读德鲁克，常常想起那句话，“会心处不必在远，翳然林水，便有濠濮涧想也”。书中看似细微随意的一段话，默然读过，就像夏天闷热之时，一滴冰水滑过背脊，让人悚然一惊。掩卷反思，常常会想通一些曾经纠结的问题。

    创新和绩效，这是两个比博士课题还大的课题，市面上已经有了不少比砖头还厚的参考书籍。当然，其中一块砖是德鲁克制造，很多人认为那是一块金砖。《21世纪的管理挑战》在很多地方提到了创新和绩效问题，并用商学院的惯用手法，提供了一个经典案例：

    某大型商业银行下决心改进下属支行的绩效，方法是提供更新、更先进的金融产品。创新带来绩效，似乎是理所当然的事情。可惜实际情况刚好相反，引入了创新产品，支行的顾客反而大量流失。总行调查分析后发现，顾客对支行的希望，仅仅是排队时间短一些就好。于是总行再次创新，类似泰勒的科学管理，将工作分门别类、精简流程，结果新旧两个业务都取得了长足的发展。

    翻译成目前流行的行话，上面所举案例包含了两种最常见的创新：微创新和颠覆式创新。新产品，是无中生有，好比建党伟业，是颠覆式创新；减少顾客等待时间，把不太好变成好，是微创新。

    颠覆式创新好吗，看看案例刚开始的时候；颠覆式创新不好吗，看看案例结束的时候。微创新不好吗，看看案例结束的时候，微创新好吗，案例中没有反例，要看支行几年、十几年之后的发展情况了。

    德鲁克是旁观者，旁观才能冷静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。在德鲁克那里，创新并没有高下之分，事先界定清楚“绩效”，才是问题的关键。企业家不容易冷静，是因为利益攸关。因某种冲动而创新，短期内没有取得绩效，很容易再次冲动：要么推责任，要么找借口。最后结果，要么错过了颠覆式创新的机会，要么错过了微创新的机会。

    绩效的界定，并不容易。“提高顾客满意度”，曾经是很多大企业的考核指标。这种指标，和“创百年伟业”有得一比。如此绩效，制订人和执行人都明白只能是说说而已。百年伟业，那等一百年后再来看结果吧；顾客满意度，那就打电话问顾客：你是满意呢、满意呢、还是满意呢，回答满意有奖品哦。

    界定绩效，从业务和小处着手，反而容易一些。上面的案例中，支行面临顾客的抱怨，肯定不是一天两天了，谁等待时间长了都不耐烦，国内银行为此事吵吵闹闹更是家常便饭。问题在于，是否愿意把解决此问题当做绩效。如果愿意，问题也简单。比如，这个月顾客平均等待时间是85分钟，过半年能否降低到40分钟呢。国有银行肩负的责任太多，没有精力顾及这些小事，大家都能理解。那么商业银行有没有可能、愿不愿意做到呢，也许只要一个微创新就能搞定。无论微创新，还是颠覆式创新，有明确的绩效去考核，创新就不太容易误入歧途了。

    读大部头著作，闲谈吹牛时可以显摆，这是绩效；读精悍短文，想通一个小小的问题，也是绩效。两百页不到的《21世纪的管理挑战》，本身也在说明，厚度不是问题，深度才有绩效。