经理人的挑战就在于协调各类员工的努力。

与全职员工、临时雇员并存的，新型公司中还存在一种与前几种类型关系紧密但又独立管理的组织，它由非传统型员工组成。越来越多的员工提早退休，却没有停止工作，而是开始了“二度创业”，并且通常是采取非传统的工作形式。他们或是选择自由职业，或是兼职，或是承担临时工作，或是为外包公司工作，或是干脆自己成立一个外包商。这种“提早退休以继续工作”的现象，在知识员工中尤为普遍。

吸引并留住这些不同类型的工作群体，将是新公司人力资源管理的核心任务。这些人与企业之间并不保持长期的劳资关系，他们或许无须加以管理，但他们要为公司创造生产率。所以公司就要把他们分配到各自专长的知识领域中，从而创造最大的贡献。在对非传统型员工的专业知识开发、激励、提高报偿和生产率方面，管理者需要和外包商组织中的同行们建立紧密的合作关系。

行动指南:

有效地吸引非传统型员工，并促使他们加入到你的组织中！

摘自:

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）

今目标点评:

（本期点评，亿企通CEO，今目标软件创始人，文荣博士 博客）

区分传统型和非传统型员工，不仅仅是研究的需要，同时还涉及很多法律和社会问题。从1990年开始，就不断有“非传统型员工”起诉微软公司，认为和“传统型员工”相比，自己受到了不公正待遇，最后微软同意支付9700万美元了结此事。另一方面，美国国税局IRS认为，至少有14%的企业主，利用员工分类的模糊性来逃避税款，政府也在抓紧研究应对措施。

美国政府问责局USGAO（U.S.Government AccountabilityOffice）列出了十种“非传统型员工”，包括租赁工、契约工、日工、兼职工（每周工作时间小于35小时）、独立包工（如管理顾问、地产经纪人、工程师、女佣）、企业短期雇佣员工等等，按照这个分类标准，美国非传统型员工已经占到就业人口的30%。国内还没有相关的权威统计数据出台，不过从身边看，非传统型员工大量涌现已经是不争的事实。如果把频繁变动的员工看成USGAO所谓的短期雇佣工，非传统型员工的数量将更加庞大。

工种和职业，是社会分工的结果。非传统型员工，也是社会发展的必然，是劳资双方博弈之后的共同选择。在快速激烈的竞争条件下，企业必须保持足够的弹性，才能灵活应对环境变化。臃肿笨重的企业，总是最先沉没的那艘船。非传统型员工越多，企业越轻，转向掉头就越容易。对于劳动者来说，死死绑住一家企业既不明智，也不现实。泰坦尼克都沉没了，更何况各种小舢板，在弹性工作氛围中持续地提升自己的职业素养，这才是劳动者的长远之计。

非传统型员工的出现，给企业管理特别是人力资源管理，带来了新课题。德鲁克认为，未来社会人力资源政策第一个要解决的问题，是要管理好为企业工作的所有员工，因为他们每个人的绩效对公司都很重要。所有员工，既包含传统型员工，也包含非传统型员工。企业员工可以分为传统型和非传统型，但是企业绩效却是始终不变的唯一。