中国餐饮市场竞争态势与对策研究; [2]青柠 

（四） 加强管理，降低成本，提高竞争力。 

科学、严格、有序的管理，苦练内功，历来是企业在市场竞争中取胜的必备条件。一个企业内部管理松散软弱，杂乱无章，指挥失灵，运作脱节，是不可能在商战中打胜仗的。 

　　 加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强企业管理的出发点和归宿。餐馆的成本降低了，可以在同等条件下做到销售价格比其他餐馆低，销量比其他餐馆大；或者是价格差不多，但毛利比其他餐馆高。两种情况一种结果，都是利润的增加，竞争力的提高。这也就是人们常说的向管理要效益。 

　　 降低成本，必须在保证产品和服务质量的前提下进行。就是说，降低成本要靠先进的管理理念、管理模式和管理方法，而决不能用偷工减料、以次充好、降低质量、降低水平的方法去获得。这就必须走科学管理之路。我们知道，所有企业都是要盈利的，赔钱的生意谁也不愿做，谁也做不起。如果由于客观原因而拉动成本提高，宁可适当提高销售价格也不可降低质量。须知，顾客是糊弄不得的。遗憾的是，有的餐饮企业在营业初期菜品质量不错，质价相称，时间一长，菜品质量明显下降，导致顾客锐减生意难以为继。这个教训值得记取。 

（五） 准确定位，多档次、全方位开发。 

当今的餐饮市场有一个显著的特点，就是公款消费减少，个人消费增加，平均消费水平下降。市场形成了"大众化为主，高中低兼顾，多方位开发"的格局。这是餐饮市场走向稳定健康发展的一种表现。所有餐饮企业都应根据市场需求、周围同业布点和经营情况，以及自身的资金、技术、管理条件，选择自己的经营服务对象，正确作出市场定位，然后根据市场定位确定企业的产品结构。如果市场定位不准，消费者群狭小，生意是很难做好的。所以说，正确定位是企业成败的前提条件。 

市场是经常变化的，一个企业的定位不可能经常变，这是一个矛盾。这就要求企业在总的定位不大变的情况下（部分调整市场定位是必要的、可能的），随着市场的变化适当调整产品结构。比如把菜品和筵席的档次适当拉开，不仅餐馆在这样做，高级饭店餐厅也在经营大众化品种。这就是它们顺应市场而采取的结构调整措施。当然，大众化的内容和质量（含环境、服务质量）是不尽相同的，其价位也应有所不同。 

在茫茫商海中企业要扩展，不能仅仅守住原有的阵地，还可以根据市场和自身条件扩大经营范围，调整经营结构。如开发多功能餐厅，开发餐饮工业食品，以及发展与餐饮有关的产业。总之，在合法经营的前提下，放手开展可以为企业创造更多效益的事业。 

（六） 发展集团、连锁，壮大竞争实力。 

市场的竞争，在很大程度上是实力的竞争。走集团化、连锁化的道路，是近二十年来许多工商企业在走之路，也是餐饮企业做强做大的必由之路。 

各行各业所以选择了集团化、连锁化的发展模式，是因为它们有以下六大优势： 

一是资金优势。集团与连锁企业不仅自身直接拥有雄厚的资本，而且可以通过加盟和特许等形式，借助他人的资本进行低成本扩张。他们还可以创造条件发行股票，利用社会资金壮大自己实力。 

二是人才优势。集团与连锁企业可以吸纳大批多方面的人才，尤其是智能型人才，进行高新技术项目的研究开发。 

三是信息优势。集团与连锁企业店多面广，形成网络，便于运用现代技术及时掌握信息，为企业在瞬息万变的市场竞争中抢占先机，捷足先登。 

四是管理优势。集团和连锁企业便于建立适应市场竞争和企业发展的管理模式和管理机制，并拥有一批高素质的管理人才，使企业在科学管理方面走在前列。 

五是成本优势。集团和连锁企业可以集中进行采购、加工和广告营销，便于取得规模效益，降低成本，提高竞争力。 

六是市场优势。集团和连锁企业在具备上述优势后实力大增，可以集中力量，整合运作，因而可以在市场上获得更大的占有率。 

发展集团和连锁要量力而行，稳扎稳打，要有规范，保证信誉。连锁企业还要对加盟店有严格的监控，要能够“锁住”。切忌降低质量，无序运作，自砸牌子；切忌超越可能，盲目扩张，形成泡沫经济，昙花一现。要认真研究社会上发展集团与连锁企业的经验与教训，经验要学，教训更要记取，避免重蹈覆辙。 

集团和连锁企业要求得进一步的发展，应该走产业化之路，使自己成为多功能的“联合舰队”。这样可以增强抵御风险的能力，在商海大战中占居上风。 

（七） 提升文化品位，增加文化附加值。 

人们对物质的需求是有限的，对文化的需求是无限的。 

提高餐饮企业的饮食文化品位，已成为餐饮市场竞争的一个重要领域，一种重要趋势。 

饮食文化是一个广泛的概念。人们吃什么，怎么吃，吃的目的，吃的效果，吃的观念，吃的情趣，吃的礼仪，都属于饮食文化范畴。它贯穿于餐饮企业经营和食事活动的全过程，体现在各个方面、各个环节之中。一般说来，主要有以下一些内容： 菜文化。这是饮食文化的基础。人们享受饮食文化，要通过食物这个载体去实现。小吃文化。这是最具民族特色和区域特色，最有食文化韵味的一种民族文化。人们通过小吃可以领略民间饮食的古朴淳厚的文化底蕴。筵席宴会文化。这是一种社交文化，是饮食文化的综合体现。它的文化品位最高，文化含量最大，最能反映企业的文化档次。餐厅文化。这是一种环境文化。餐厅的装饰、布置、风格、情调，都会给客人留下深刻印象，而且是第一印象。服务文化。这是一种形象文化--人的形象文化。服务员是代表企业为客人服务的"大使"，她们的装束打扮、服务动作、神态气质，都反映企业的形象。营销文化。这是一种企业文化。它体现企业的经营理念、宗旨、特点以及营销策略、方式等等，是企业包装和推销自己、赢得市场的重要手段。以上几个方面都有其丰富的内涵，需要认真深入地研究开发。其实，饮食文化内容并不止这些，像酒文化、茶文化也属于饮食文化。我们仅从以上几个领域就可以看出，饮食文化品位上去了，可以提高企业的知名度，增加客源。饮食文化说起来似乎是无形的，实际是有形的，而且是有价的。文化品位的提高，可以相应地甚至超额地提高产品和服务的附加值，为企业带来更大的效益。 

（八） 改善用人机制，树立以人为本精神。 

人才是企业最可宝贵的资本。如何选好人，用好人，关心人，留住人，是一个企业成功的关键；而人的培养和使用，本身就是一门学问，一种文化。 

　　 国有企业原来的用人机制已不适应市场经济的形势，严重制约了人才的发挥和企业的发展，正在进行改革。民营企业在用人方面比国有企业灵活得多，这也是民营企业得以网罗人才、迅速发展的重要条件之一。但是，民营企业也存在弊端，特别是家族式用人机制和家族式管理，以及某些企业侵犯职工权益的行为等等，与现代企业管理的要求格格不入，造成了新的人才流失，继续下去也将严重制约民营企业的发展。一些有识的民营企业家已经看到了这些弊端，正在进行调整。这两种情况都说明，改革用人机制是所有餐饮企业面临的课题。 

用人机制的改变，要解决好五个问题：一是双向选择，能进能出，自由流动；二是能者上，庸者下；三是有职有权，责权分明；四是建立奖励机制，报酬与职务与业绩挂钩，有条件的可推行年薪制、股权制；五是强化监督机制，约束不轨行为。 

在人才管理与使用方面，应分三个层次： 

一是决策层。指的是包括董事会、董事长和总经理在内的企业最高领导层。他们是企业的神经中枢，企业的所有重大决策都出自这个层次。因此，决策层的决策正确与否，直接关系着企业的兴衰成败。 

二是管理层。指的是分店与部门经理、技术总监等中层骨干。这部分人担负着承上启下的重任，领导层的决策能否实施，在很大程度上要依赖他们。他们的素质要高，要有较强的组织、指挥、协调、机动能力，能够把决策实施过程中存在的问题及时反馈上来，并提出处理意见和建议。这部分人是企业的重要资源，对他们要加以稳定，待遇要高，有的还可给他们一部分股权，把他们与企业更紧密地联系在一起。企业能否留住人，关键是看能否留住这些人。 

三是执行层。指的是一般技术、服务、行政、后勤人员。这部分人流动性比较大，但又在第一线，直接影响着企业的产品和服务质量。对待这部分员工要特别加以关心和爱护，按规范要求对他们进行岗位培训，提高他们的能力，解决他们的一些实际问题，解除他们的后顾之忧，使他们能以饱满的热情投入到工作中去。 

现在，国内餐饮人才市场上已出现职业经理和专业人才公司。他们或对整个餐饮企业负责承包管理，或只对厨房负责承包管理，由他们负责对业主签订合同进行总承包，并由他们自己组织队伍，自己决定分配，自己负责管理，业主只给任务，进行监督，但不加干涉。因为他们大多经过专业训练，有专业管理经验，经营效果一般都比较好。这是一种集约化的管理形式，一些新开张的比较大型的餐馆或餐厅不妨试一试。 

企业是社会的一个经济细胞，要在市场上生根、开花、结果，需要树立一种以人为本的企业精神，用这种精神把全体员工凝聚起来，形成合力，依靠集体的智慧和力量参与市场竞争，把企业办好，把市场做大。