基层主管之所以被擢升，一定是其在基层时，对于该部门基层工作与事务有深度的了解，以及超乎一般水平的工作表现。因此，基层主管拥有专业事务能力，无庸置疑。

但是，升上基层主管后，即不能再有「一人饱，全家饱」的心态。因为基层主管是要带领一群人去共同完成任务，有好的员工绩效，才会有好的部门绩效；而且需要部门间成员的团队合作，才能顺利达成部门任务。因此，基层主管如何有效教导部属专业技能，有效辅导员工有效学习，激励其工作斗志，即成为基层主管新的挑战。

不论是教导专业，或是辅导建立正确的观念、提点其潜在盲点，都要讲求用对方法。

然而，人不是机器人，每一个个人成长背景都不同，对事情有不同的认知，甚至学习、做事的习惯也不同；教导同一套专业，每个人领悟与接受的程度必然大异其趣。因此，主管必须深入观察每个人的个性特质、做事习惯与认知，才可能用对方法教导部属；或察觉部属的盲点，有效辅导。

所以，基层主管个人拥有专业，固然很重要，但是要能成功领导一群人完成任务，或是辅导部属提升其专业能力，其背后都是植基于对人的了解。所以，「对人的了解」是基层主管这个阶段最需要修炼的主修课。

其实，「对人的了解」并不是一个新的或困难的课题。因为每个人在成长的过程中，都接触过很多人，甚至是各式各样的人，所以对人并不完全陌生。尤其基层主管先前长期在部门基层工作，与同事近距离接触、互动频繁，理应对每一个人都有相当深刻的了解。

所以，只要用心整理自己脑中长久累积的数据库，至少就有七、八分的火候。

另一方面，也可回想自己的主管的领导经验，比如其辅导自己或其它同仁的方式有何不同，进一步去体会其细微差异，便就能逐步架构出辅导、训练人的基本数据库。植基于这些对人的了解，基层主管即能逐步演练之，施展因材施教、因地制宜的技巧，进一步增进这个「人」的数据库的内涵与丰富度。

每一个人学习，都是经历从「不会」到「会」以及到「熟」的过程；同样的，学习「对人的了解」也是如此。

整理自身经历的「人」的数据库，从中整理出最好的方法，来辅导新进人员；特别是辅导过程中曾经经历的心路历程及转折，加以思索、寻求改善之道后再予以应用，都会是不假外求就能有效辅导部属的好材料。