文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

 

分配制度改革概述

一、实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式

企业内部实行按劳分配原则，合理拉开分配档次。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许职工通过投资入股的方式参与分配。

二、改革企业工资决定机制

企业职工工资水平，在国家宏观调控下由企业依据当地社会平均工资和本企业经济效益自主决定。企业应依法执行最低工资保障制度，保证职工在法定工作时间内提供正常劳动后，获取的工资报酬不低于当地政府规定的最低工资标准。

三、完善企业内部分配办法

建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。允许企业根据本企业特点，采取形式多样、自主灵活的其他分配形式。无论哪一种形式，都应该坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

四、运用市场手段调节收入分配

随着分配制度改革的深化，在企业内部分配上逐步引入劳动力市场工资指导价位，通过双方协商，合理确定相关人员工资水平，更好地发挥市场对劳动力资源配置与企业工资分配的基础性调节作用。

五、调整职工收入分配结构

把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。降低固定工资占职工工资收入的比重，提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资比重，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。在执行当地政府规定的职工最低工资标准的基础上，职工工资收入中与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资的比重应占较大部分。

六、实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度

对企业专业技术人员实行按岗位定酬、按能力定酬、按任务定酬、按业绩(科技成果)定酬的分配办法。对有贡献的企业专业技术人员可实行项目成果奖励。对贡献突出的专业技术人才实行重奖，其奖励可在企业技术开发费中据实列支。

七、完善对营销人员的分配办法

企业根据产品的市场状况和销售特点，确定营销人员的任务、责任和分配办法。营销人员的收入除了依据其完成的销售收入量而定外，还要与其销售经营的实际回款额紧密挂钩。

基于岗位的薪酬体系设计

薪酬体系设计思路如下：

一、岗位梳理优化

1.职能部门

1）  根据前期诊断发现的岗位问题；

2）  结合标杆企业的岗位设置。

2.业务部门 

1）  主要从纵向整合、横向整合和岗位合并三个维度进行优化；

2）  结合标杆企业的岗位设置。

二、岗位编制优化（参见前文《规范组织权责体系之定岗定编》）

三、岗位价值评估（参见前文《优化干部人事体系之岗位评价》）

岗位价值评估主要采用以下评估模型，包含五个维度十个要素（如下表）。首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分2970分，最多可分为31个等级。

四、薪级薪档设计

以岗位价值评估结果和市场数据为基础，形成各公司职级体系和各岗位薪级薪档表。

五、薪酬结构设计

建议薪酬采取“基本工资＋绩效工资”的薪酬结构，但针对不同类型的岗位，建议采用不同的薪酬构成要素组合。如下图所示：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.管理人员薪酬结构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1）公司中干：包括所有部门的中层管理者；

2）公司职能部门普通员工：包括总部部门（除营销、技术、设备部门）管理序列人员；

3）车间及其他部门职能人员。

2.研发技术序列薪酬结构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.操作序列薪酬结构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.营销序列薪酬结构

 

 

 

 

 

5.津贴

包括工龄津贴、技术津贴、职务津贴、出差补贴等。

6.单项奖（略）

六、绩效工资计算

1.个人绩效工资计算（示意如下）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.半年奖、年终奖发放方案

 

 

 

 

 

七、薪酬套改说明

1.员工定岗定级方案

主要考虑学历、本岗位工作年限、公司工作年限、任职者历史业绩等因素。如下表所示：

 

 

 

 

 

 

 

 

2.入档等级说明

1）档级评定根据岗位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。

2）根据对员工评分进行套档，如下图所示：

 

 

 

3）技能岗位的技能等级指持有现在所在岗位的技能等级证书。如果员工持有某一工种等级证书，但目前没有从事该工种的工作，则不能以该等级证书作为技能等级评价的依据。

3.员工定岗定级方案

1）现有员工定岗定级

现有薪酬水平低于岗位所定薪酬等级的最低档（1档）的，可将薪酬直接确定为1档；

现有薪酬水平高于评价结果确定的薪酬档的，可暂时保持现有薪酬水平不变，多出部分以特种补贴的形式发放，一定时间后（建议6个月后）取消。

2）  员工调岗配薪

员工变换工作岗位，从第二个月开始将个人薪级转为所在岗位薪级，按照初入档评价要素打分定档。

3）新员工定岗定级

社会招聘人才：试用期为1-3个月，试用期间按所在岗位等级最低档支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照员工协议薪档确定起始薪档进行定岗定级； 新入职的战略性人才的工资标准超出所在岗位对应薪级的最高档级时，超出部分经公司领导审批后以特种补贴方式支付。

应届毕业生：试用期为1-6个月，试用期间按所在岗位等级最低档工资或者合同约定工资的80％支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照初入档评价要素打分定档。

4.薪酬设计中的实际做法

1）将处在各岗级的岗位一般设置在该岗级的较低档级上，以便未来有上升空间，同时从对业绩较差的员工有降薪的余地的角度考虑，也不宜将处在各岗级的岗位设置在该岗级的最低等级。因此，建议将企业当前的岗位置于各岗级的第2－8档，这样上下皆有灵活性。

2）档级设置的原则：一般来说，一个薪酬等级内包括的岗位数量越多，人数越多，则档级设置应相对多一些，以便既有层次感和晋升空间，又能满足人员配置要求。

某国有房地产公司薪酬体系设计案例

一、薪酬体系诊断

第一阶段薪酬体系诊断核心观点：承接集团的薪酬体系，只是在效益奖金的分配方面可以具有自身特色。由于效益奖金分配模式和标准的问题，导致薪酬的整体激励效果不强。

基于前期的调研诊断，项目组发现目前公司在薪酬管理上存在机制不健全、薪酬结构不合理、薪酬公平性欠缺等方面的问题。

1）  薪酬管理机制方面：缺乏合理的调薪机制和配套的激励机制。

2）  薪酬结构方面：现有薪酬结构按照集团的薪酬体系（八级五档）统一设计，由于存

在多种工资体系（A、B、C），同时也没有建立合理的调薪机制，导致员工岗位固定工资和绩效工资的不公平性；在薪酬体系总体不变的情况下，只能通过效益奖金进行平衡，导致薪酬结构比例不合理。同时，由于效益奖金季度统计、半年度发放，效益奖金难以完整准确反映公司全年综合效益和员工年度综合贡献。

3）  薪酬水平方面：由于考核激励不完善，导致绩效和效益奖金激励效果不足，内部公

平性存在缺失，不能有效体现岗位价值和个人绩效水平；通过建立真正基于价值的“价值创造-价值评估-价值分配”的考核激励体系，员工通过自身贡献分享企业发展成果，实现员工个人与公司共同发展。

以上问题具体表现在如下六个方面：

1）未形成在明确的薪酬策略指引下构建的自上而下的薪酬管理体系，难以使薪酬激励体系对公司战略的实现形成有效的支撑。

2）公司目前基本薪酬体系，更多强调了职务、年龄，忽略了岗位差异、岗位价值、个人能力等因素。

3）不同部门对公司发展的价值贡献度未进行有效评估，公司整体薪酬导向不明确。

4）当前薪酬结构不合理，不同层级、不同岗位的薪酬结构没有进行合理化设计。

5）缺乏科学的薪酬增长机制，不利于激发员工积极性及组织活力。

6）薪酬制度不透明，缺乏有效的宣贯，保密薪酬变成了“秘密薪酬”，弱化了薪酬体系对于员工的激励与引导作用。

二、薪酬体系优化设计

（一）优化原则

1.支持战略

在考虑公司的经济效益和支付能力，保证工资总额和符合集团制度要求的前提下，建立支撑公司战略的薪酬激励体系。

2.以岗定级

对岗位进行评估，根据每个岗位的重要性（岗位等级）确定薪酬水平，注重内部公平性。

3.以能定档

充分考虑员工学历、职称、工作经验等因素，在确定岗位薪级的基础上划分不同的薪档。

4.以绩定奖

强化绩效考核，绩效工资、调薪幅度均与业绩挂钩，形成多劳多得、干好干坏有差异的机制，打破吃大锅饭的局面，回报优秀业绩人员。

5.优化结构

通过薪酬结构的优化和薪酬构成比例的调整，强化薪酬过程激励效果。

6.分职能分层级

岗位根据不同的职能和业务类型设置不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果。

（二）薪酬优化总体解决思路

一个前提：根据公司的发展战略（专业公司定位）、发展阶段和人力成本支付能力等必要因素确定薪酬策略。包括主要激励对象、薪酬水平定位和薪酬等级。

两个核心：明确定薪依据，运用科学合理的岗位体系确定岗位薪酬水平，解决内部不公平的问题；建立“一岗多薪”的薪酬分配模式，既考虑不同岗位对于企业贡献的差异，也考虑同一岗位不同员工的能力差异以及绩效表现，给予员工在薪酬上的多通道晋升空间。由此，引入宽带薪酬的理念，设计与岗评结果、综合能力和绩效以及公司薪酬管理现状相接轨的薪级薪档表。

一个保障：建立健全薪酬管理机制，保障薪酬管理体系平稳落地。

（三）薪酬策略

1.薪酬水平策略

目前公司整体薪酬水平在行业内处于北京市房地产行业中等水平，薪酬行业竞争力较强，因此在行业对标时选择市场中等薪酬策略（50分位）；由于公司的工资总额受集团管控，市场对标的薪酬水平需要进行相应比例调整；本次优化重点在于确定规范和标准，为以后的薪酬规范化运行奠定基础。

2.薪酬分配模式策略

采取岗位+能力+绩效的混合型薪酬分配模式，薪酬与岗位异动、能力提升和业绩表现相挂钩，通过宽带薪酬拓宽员工的薪酬增长通道。

3. 薪酬调整策略

体现岗位在薪酬体系中的地位和作用，体现员工综合能力对薪酬水平的影响程度，并通过绩效考核对员工薪酬进行合理调整。

（四）岗位价值评估与岗位价值矩阵

1.岗位清单

1）项目拓展部：项目拓展部经理、项目拓展部副经理、政策研究岗、投资拓展岗、报批报建岗、综合管理岗。

2）设计研发部：设计研发部经理、设计研发部副经理、建筑设计管理岗、结构设计管理岗、设备专业设计管理岗、市政专业设计管理岗、精装修设计管理岗、景观设计管理岗。

3）成本采购部： 成本采购部经理、成本采购部副经理、项目成本采购岗、招标管理岗、合同管理岗、综合管理岗。

4）营销客服部： 营销客服部经理、营销客服部副经理、策划管理岗、销售管理岗、商业管理岗、报批报建岗、物业客服岗、综合管理岗。

5）工程管理部：工程管理部经理、工程管理部副经理、土建与精装工程管理岗、市政与安装工程管理岗、安全环保与综合管理岗。

6）财务管理部：财务管理部经理、财务管理部副经理、会计岗、出纳岗、审计岗。

7）综合管理部：综合管理部经理、综合管理部副经理、人事管理岗、薪酬绩效岗、目标管理岗、运营管理岗、制度流程岗、信息管理岗、行政文秘岗、档案管理岗、法务管理岗、固定资产管理岗、后勤管理岗。

8） 党群工作部：党群工作部部长、党群工作部副部长、党群工作岗、纪检监察岗。

9）项目部： 项目部经理、项目部副经理、投资拓展岗、拆迁管理岗、报批报建岗、土建工程师、设备工程师、安全环保岗、精装修工程师、景观工程师、综合管理岗、公租房运营岗。

2.岗位价值矩阵（见下图）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（五）市场对标与薪级薪档表

以北京市场房地产行业中等薪酬水平进行对标，将50分位值作为中值设计公司的薪级薪档表：11档，档差2%。

（六）人岗匹配与员工定级定档

综合考虑个人的岗位类别、职称、学历、工龄、司龄等因素，将每位员工套入其岗位对应岗级的档位。员工定档方案如下图所示。

 

 

 

 

 

（七）薪酬结构设计

明确以“岗位+能力+绩效”混合型薪酬分配模式的基础上，重点突出岗位价值、综合能力和业绩对员工薪酬的影响。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.岗位工资

是工资中相对固定的部分，保障员工基本生活所需，只跟考勤挂钩，不与业绩挂钩；按月发放；可根据年度综合考核结果进行调整。

通过员工薪级与薪档的确定，在薪级薪档表中明确员工对应薪级薪档的岗位工资。岗位工资每月固定发放，保证员工的基本生活水平，员工在无缺勤的正常情况下都能足额领取岗位工资。

年度考核结束后可根据绩效考核结果调整薪档；年度综合评定为A或连续两年综合评定为B上调一档；年度综合评定为E或连续两年综合评定为D下调一档。

若有作出突出贡献或出现重大问题可临时调整薪酬，由部门负责人或领导提议，薪酬绩效委员会审批。

2.绩效工资

绩效工资季度考核月度发放，可根据是年度综合考核结果进行调整。

某员工月度/绩效工资=绩效工资标准*个人季度绩效考核系数

1）绩效单元考核

 

 

 

2）员工绩效考核

 

 

 

 

 

 

 

 

3.效益奖金

员工的效益奖金由部门效益奖金包（与部门员工工资基数或系数、部门考核系数挂钩）和个人岗位、业绩、能力综合确定，季度评估，月度发放，半年清算。

特殊嘉奖：为公司做出特殊贡献所获得的奖励，季度评估，月度发放。

1）将公司奖金总包分为高层总奖金包和部门总奖金包

分配公式如下：

公司高层效益奖金包=公司总奖金包*Σ公司高层岗位能力系数/(Σ公司高层岗位能力系数+Σ公司各部门员工岗位能力系数）。

公司部门效益奖金总包=公司总奖金包*Σ公司各部门员工岗位能力系数/(Σ公司领导岗位能力系数+Σ公司各部门员工岗位能力系数）。

2）将部门总奖金包除去特殊嘉奖部分，并分到各个部门内部，形成各部门奖金包

分配公式为：

公司各部门效益奖金包=（公司部门效益奖金总包-特殊嘉奖）*Σ（本部门员工岗位能力系数*部门绩效考核系数）/Σ（公司各部门员工岗位能力系数*各部门绩效考核系数）。

3）将高层总奖金包和各部门总奖金包分配到个人

分配公式建议：

高层个人效益奖金=高层总奖金包*（高层个人岗位能力系数）*高层个人考核系数/Σ（公司高层岗位能力系数*高层考核系数）。

公司中基层个人效益奖金=部门总奖金包*（中基层员工个人岗位能力系数*中基层个人考核系数）/Σ（部门员工岗位能力系数*公司中基层考核系数）。

4.津/补贴

为了增强凝聚力和提高职工工作积极性及主动性，对员工发放福利补贴，是给予员工的一种收入性补贴，具体项目见相关制度文件；本次对此不作调整，维持补/津贴现状不变。

5.保险/福利

维持福利现状不变，主要包括社保金、住房公积金、医疗保险、补充医疗保险等。