文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

企业的目的：创造利润还是创造顾客价值？

一旦谈及企业，人们常常首先想起它是商业组织，与政府、学校和慈善机构不同，它具有商业属性，自然而然就会理解盈利和利润对企业的重要性。因此，有人认为企业的目的就是创造利润，并将利润最大化作为企业的主要目标。那么，企业的目的是否就是创造利润呢？

对于企业而言，没有钱是万万不能的。给员工发工资需要钱（人工成本），给国家交税需要钱（税负），扩大企业生产规模需要钱（业务拓展），实现企业转型升级也需要钱（转型升级），没有钱一切生产经营都无从谈起。因此，创造利润是企业生存的基础，也是持续发展的保障。德鲁克先生在其代表作《管理的实践》中也说，追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷，但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制，并检验其有效性，来影响企业的行为和决策。为了经营，管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标，建立明确的标准，来评估利润表现是否达到目标。

然而，对于企业而言，金钱也不是万能的。企业是一个平台，其存在是基于企业所有员工创造价值的能力，最终这些价值只是通过这个平台实现而已。因此，金钱是对企业人员价值创造的回报，利润只是结果，而价值创造才是核心。只有如此，才能避免短期效应和投机行为，真正实现企业的可持续发展。德鲁克先生在书中也谈到，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。

由此，德鲁克先生认为，创造利润并非企业的目的，企业的目的只有一个，那就是“创造顾客”。 首先，市场是由企业家根据顾客的需求和潜在需求创造出来的。在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。企业的行动创造了顾客。其次，顾客决定企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转换为商品。因此顾客对企业具有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。因此，顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。德鲁克先生的观点触及了企业的本质。将企业的目的从赚取利润这一现象和结果转向更具本质和长远的观点——创造顾客，而这一特点也将企业与政府、学校、慈善机构等区分开来，这些机构也创造价值，但由于非商业结构和市场行为，因此不存在顾客。但在笔者看来，德鲁克先生“创造顾客”的观点强调了发现顾客需求和潜在需求的重要性，但对满足顾客需求的部分强调不足，对通过优质产品或服务满足顾客需求的重要性体现不够。

在笔者看来，企业的目的不仅包括“创造顾客”——创造顾客的需求和潜在需求，而且也包括“创造满意”——满足顾客的需求和潜在需求。因此，企业的目的是创造顾客价值。这里的顾客价值是顾客所需要的价值，也正是企业可以通过努力获得客户满意从而获得回报的价值。因为企业的财富是顾客给予的，企业需要通过为顾客提供优质产品与服务，帮助顾客实现价值和提升价值，因而顾客的生活因为企业所提供的优质产品和服务变得更加美好。同时，企业也在满足顾客需要的前提下得以创造价值、获取利润，实现双方共赢。

创造顾客价值主要通过“顾客思维三段式”体现，即：顾客是谁？顾客有什么需求？如何满足顾客的需求？企业及员工的工作必须从顾客的需要出发。

首先，了解谁是目标顾客，我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？只有知道谁是你的顾客，才能使自己的产品和服务有正确的定位，真正做到目标明确、精力集中。

其次，了解顾客有什么需要和要求。顾客购买的是什么？顾客希望获得的价值是什么？对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一，即价廉物美；还包括关于品质的总体考虑：产品是否持久耐用，制造商的品牌是否有高信誉度等等；同时，顾客所得到的服务也代表了某种价值。只有深入了解顾客的需求，才能真正做到有的放矢、服务到位；才能全心全意、想方设法地去更好的满足顾客现实与潜在的需求，为其创造更大的价值。

再次，如何满足顾客的需求？现代企业的竞争主要体现在对顾客的竞争，只有以顾客为中心，不断提供优质的产品和服务，才能赢得顾客的信任从而实现企业的发展。 在为客户提供价值时，需要进行创新。创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新；等等。因此，包括销售、会计、质量控制或人力资源管理，企业所有部门都应该担负明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。同时，为了满足顾客的需求，营销也是企业的核心职能之一，并贯穿企业价值链始终。通用电气很早就意识到了这一点。根据通用电气公司在1952年公司年报中的陈述：“这种做法从产品周期刚开始时，就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个领域的活动。如此一来，通过市场研究与分析，营销部门能告诉工程师、设计师和制造部门：顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买，何时何地会需要这些产品。无论在产品规划、生产安排和库存控制，还是销售通路、商品服务方面，营销都占有主导地位。”

“顾客至上”的思想，就是强调企业首先想到的是顾客的需求和顾客的利益，要让员工随时记住：工资是顾客发的，判断企业经营成功与否的标准在于顾客的评价。丢失了顾客，也就丢失了企业生存与发展的基础；赢得了顾客，也就夯实了企业发展的基石。只有以极大的热情去推动顾客的成功，才能实现企业的永续发展。

企业灵魂之问：“我们的事业是什么？”

以下先看看斯隆先生在《我在通用汽车的岁月》里对“通用汽车事业”的阐释：

我们这代人在美国工业发展史中有着独特的机会。当我们开始创办一个企业的时候，汽车还是一个新产品，同时，大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。我们知道汽车产品具有巨大的潜力，但是我很难说，我们中的任何一个人能在初期就意识到这个行业能够改变美国甚至世界、重组整个经济结构、形成新的工业领域，并且改变人们每天生活的步伐和方式。我们最满意的地方是曾帮助这个行业向前发展，并在本世纪使得个人的交通方式成为可能。我个人最满意的地方就是能够作为一个供应商和竞争者从商业的角度参与了这一行业的发展，并曾与很多为这个行业做出杰出贡献的能手们共同工作过。

我想指出的是，今天的这些成功的大型企业并不是一直都这么大的。在20世纪初，当我们开始进行伟大的冒险的时候，整个汽车工业也正在寻找自己的路。在那段日子早期，我们所从事的行业缺乏在今天看来是理所当然应该具有的技术。我们身上或者是整个行业之中发生的事情充满了偶然性。销售商所销售的数量不清楚，销售商存货数量不清楚，顾客需求的趋势也不清楚。没有意识到二手市场的重要性，没有不同轿车的市场渗透策略，没有人做售后跟踪调查。因此，产品计划是在没有得到最终真实需求的基础上做出的。我们推出产品时从未考虑过与其他产品或整个市场的关系。很长时间以来都没有认识到用产品线去全面满足市场的挑战这一理念。

对此，德鲁克先生也有所阐释。“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者决来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察企业经营的事业。

对于企业管理层而言， “我们的事业将是什么？”这个问题牵涉四个方面。

首先，是市场潜力和市场趋势。假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下，5年、10年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？而定义“竞争者是谁”的时候，必须以顾客认为他所购买的产品和服务是什么味依据，而且也必须包括直接和间接的竞争。

第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？要回答这个问题，需要探讨企业所有的活动领域。

最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。

企业核心理念：使命、愿景、价值观

对于“我们的价值是什么”这一问题，还需要上升到企业核心理念的层面，即企业的使命、远景、核心价值观。这是战略体系中的首要内容，同时也会企业文化的主体导向。

使命即企业存在的意义，是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。愿景即想成为什么企业，是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。价值观即怎样追求，也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。

企业的使命、愿景和价值观需要综合考虑内部和外部因素而得出：企业的历史、核心能力、资源、市场环境、利益相关方（股东、管理者、员工、顾客、社会）。

1、如何制定企业使命？

企业使命的描述要求：是企业终极意义的目标；崇高、明确、富有感召力；使企业每一位成员明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

企业使命包含的内容：有以下几种选择：提供某种产品或者服务；满足某种需要；承担某个不可或缺的责任。

经典案例：迪士尼——让世界更加欢乐；沃尔玛——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

2、如何制定企业的愿景？

企业愿景的描述要求：描述一个鼓舞人心的事实；可以在一个特定时期内实现；愿景是一种激发潜能的梦想：它非常难以实现，但它能让企业家时常热血沸腾，热切想将它与员工分享；愿景是一种征服世界的野心：这种野心促使企业建立充满战斗力的坚强团队；建立持续不断的企业发展的动力系统；愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀。

企业愿景包含的内容：至少应包含以下内容：公司未来的发展方向（参与的业务、地理范围、服务的特色等），在上述方向上，公司的地位、目标或自我形象；也可以包括：公司为达到上述目标所依靠的核心路径。

愿景要素：1）界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁？采取什么样的方式？2）确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力；3）一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁。

总体原则：要有冲击力，不要有侵略性；要有想象力，不要有妄想症；要体现高度，不要体现宽度；要体现责任，不要体现义务；要体现个性，不要体现共性。

经典案例：迪斯尼——成为全球的超级娱乐公司。

3、如何制定企业的核心价值观？

企业核心价值观描述的要求：基本原则为“以人为本”、“企业社会共赢”； 针对企业现有特征；针对未来实现愿景的需要；最重要的、最根本的。

企业核心价值观包含的内容：针对内部利益相关者的是非标准（所有者、管理者、员工）；针对外部利益相关者的是非标准（顾客、消费者、社会）。

经典案例：迪士尼——“健康而富有创造力” ；波音公司——“永为先驱，尽善尽美” 默克制药——“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。