文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

    

一、某报业集团薪酬体系设计案例

（一）岗位梳理

1、岗位等级

岗位等级	释义	岗位
集团领导	集团领导班子	社长、日报总编、晚报总编、副社长、纪委书记、商报总编、日报副总编、晚报副总编
经理/总监级	分子公司高管、部门及融媒中心负责人	集团各职能部门主任、副主任， 各融媒中心总监、副总监，分子公司分管领导、副分管领导
主管级	集团总部核心中层	职能管理主管、记者、编辑、评论员、编导策划等
员工级	集团总部及各分子公司各工种、各岗位的生产服务人员	专员、干事、排版、校对、文员、司机等

2、岗位系数（部分）

部门	岗位类别	岗位名称	岗位系数	岗位职数
社领导	关键岗位	社长	3	1
		日报总编辑、晚报总编辑	2.8	2
		纪委书记、商报总编辑、副社长、日报副总编辑、晚报副总编辑	2.7	7
	合计			10
集团办公室	关键岗位	主任	2	1
		行政副主任、后勤副主任	1.4	2
	重要岗位	文秘	0.8	0
		档案管理员	0.6	1
		行政专员	0.4	1
	基础岗位	食堂班长、维修班长、司机班长	0.3	3
		厨师、高压电工、点心师、驾驶员、维修工	0.2	29
		帮厨、清洁工、发报员、门卫	0.1	8
	合计			45
人
					17

3、 岗位价值矩阵（略）

     （二）薪酬结构

集团员工的薪酬分为年薪制（集团领导班子）、岗位绩效工资制和协议工资制三种模式。

序列	岗位	岗位绩效工资制	年薪制	协议制
管理序列	集团领导班子		√
职能管理序列	中基层管理人员、职能部门专业人员	√
采编序列	全部岗位	√
经营序列	全部岗位	√
生产操作序列	全部岗位	√
其它	特聘人员、劳务派遣等			√

集团的薪酬构成如下：

基本工资+绩效工资+年功工资+年终奖+超额奖

1、基本工资

岗位月基本工资是由岗位价值评估后确定的岗位标准工资来决定，反映岗位的相对价值。集团实行一岗多薪制，每薪级分为不同薪档，结合当地最低生活保障工资的调整，相应调整员工的基本工资标准。

2、月度绩效奖金计算公式

月度绩效奖金 ＝月度绩效奖金基数 ×月度考核系数×岗位系数

3、年终效益奖金计算公式

个人年终效益奖额度=奖金基数×岗位系数×全年平均考核分数（关键业绩80%+民主测评20%）

4、年功工资

1）年功工资是为提高员工的忠诚度，按照员工在集团（包括报业集团及各分子公司的工作年限，可以累计）的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。

2） 发放对象以工作满1年以上的全体员工（实行年薪制的员工除外）。以签订正式合

同开始计算，第一年以100元开始计算，以后按照50元/年递增，第十一年后，按照100元/年递增，20年封顶，在每月发放。

 

二、基于岗位的薪酬体系设计

薪酬体系设计思路如下：

（一）岗位梳理优化

1.职能部门

l  根据前期诊断发现的岗位问题

l  结合标杆企业的岗位设置

2.业务部门 

l  主要从纵向整合、横向整合和岗位合并三个维度进行优化

l  结合标杆企业的岗位设置

（二）岗位价值评估

岗位价值评估主要采用以下评估模型，包含五个维度十个要素（如下表）。首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分2970分，最多可分为31个等级。

（三）薪级薪档设计

以岗位价值评估结果和市场数据为基础，形成各公司职级体系和各岗位薪级薪档表。（四）薪酬结构设计

建议薪酬采取“基本工资＋绩效工资”的薪酬结构，但针对不同类型的岗位，建议采用不同的薪酬构成要素组合。

（五）绩效工资计算

1.个人绩效工资计算（略）

2.半年奖、年终奖发放方案

（六）薪酬套改说明

1.员工定岗定级方案（一）：员工套级主要考虑学历、本岗位工作年限、某互联工作年限、任职者历史业绩等因素。

 

 

 

 

 

 

 

2、入档等级说明：

1）档级评定根据岗位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。

2）根据对员工评分进行套档

3）技能岗位的技能等级指持有现在所在岗位的技能等级证书。如果员工持有某一工种等级证书，但目前没有从事该工种的工作，则不能以该等级证书作为技能等级评价的依据。

2.员工定岗定级方案（二）

1）现有员工定岗定级

Ø  现有薪酬水平低于岗位所定薪酬等级的最低档（1档）的，可将薪酬直接确定为1档；

Ø  现有薪酬水平高于评价结果确定的薪酬档的，可暂时保持现有薪酬水平不变，多出部分以特种补贴的形式发放，一定时间后（建议6个月后）取消。

2）  员工调岗配薪

员工变换工作岗位，从第二个月开始将个人薪级转为所在岗位薪级，按照初入档评价要素打分定档。

3）新员工定岗定级

Ø  社会招聘人才：试用期为1-3个月，试用期间按所在岗位等级最低档支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照员工协议薪档确定起始薪档进行定岗定级； 新入职的战略性人才的工资标准超出所在岗位对应薪级的最高档级时，超出部分经公司领导审批后以特种补贴方式支付。

Ø  应届毕业生：试用期为1-6个月，试用期间按所在岗位等级最低档工资或者合同约定工资的80％支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照初入档评价要素打分定档。

3.薪酬设计中的实际做法

Ø  将处在各岗级的岗位一般设置在该岗级的较低档级上，以便未来有上升空间，同时从对业绩较差的员工有降薪的余地的角度考虑，也不宜将处在各岗级的岗位设置在该岗级的最低等级。因此，建议将企业当前的岗位置于各岗级的第2－8档，这样上下皆有灵活性。

Ø  档级设置的原则：一般来说，一个薪酬等级内包括的岗位数量越多，人数越多，则档级设置应相对多些，以便既有层次感和晋升空间，又能满足人员配置要求。

 

三、企业绩效管理体系设计思路与框架

 （一）绩效管理机构与考核实施

绩效管理机构：成立薪酬绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面领导，考核组织层和考核实施层负责具体实施。

人力资源部协助各部门开展员工绩效管理工作，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。

各部门及考核人在考核过程中要在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的整个过程中发挥作用。

（二）考核指标体系和评价标准

绩效指标体系包括六个方面，分别针对部门或者岗位进行考核。

	评价功能	评价对象
1.关键业绩指标(KPI)	衡量工作职责中的关键部分完成情况	部门/岗位
2.重点工作计划指标	衡量关键的具体任务完成情况	部门/岗位
3.周边绩效	对组织特征和部门协作情况进行考核	部门
4.行为目标指标	衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极	岗位
5.工作能力指标	衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必需的能力	岗位
6.关键例外事项指标	衡量在职责范围内是否发生安全、生产和质量等事故，是否有违纪行为或经济问题等，或是否有突出贡献	部门/岗位

1.关键业绩指标（KPI）

按照平衡计分卡的原则，提取公司级KPI指标，再结合部门职责制定部门KPI考核指标。

绩效指标由导向指标、经营指标、内容指标、用户指标及学习与成长等指标组成，对部门进行月度、季度、年度绩效考核，并据此拟定部门绩效工资分配方案。

部门类型	月度考核	季度、年度考核
融媒总编办	舆论导向、学习与成长	舆论导向、用户指标、流程指标、学习与成长
编务类融媒中心	舆论导向、编辑指标、学习与成长
采务类融媒中心	舆论导向、编辑指标、学习与成长	部门目标、舆论导向、经营指标、编辑指标、学习与成长
数字编辑中心	舆论导向、内容指标、态度能力	舆论导向、用户指标、内容指标、态度能力
职能管理	关键工作指标和态度能力指标	部门满意度

         在部门KPI考核指标的基础之上，结合各岗位的岗位说明书制定各岗位的KPI指标。为了保证指标清晰明确易于考核，KPI指标分为定量和定性两种。定量指标通过完成的数量对绩效进行考核，比如部门预算费用控制率、合同回款率等；定性指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果，比如计划周密性、员工成长情况等。

    KPI定量指标描述包括指标名称、计算公式、目标值、权重、考核主体、考核周期等。定量指标又可分为正向指标、逆向指标、扣分项指标和偏差指标。正向指标指那些数值越大越好的指标，比如销售收入完成率、利润完成率。

逆向指标则是数值越小越好的指标，比如骨干员工流失率；扣分项指标指发生一次直接扣分的指标，比如重大质量事故发生次数；偏差指标指指数值偏离基准值越小越好的指标，比如费用预算偏差率。

定量指标的考核标准或考核办法，一般直接依据指标完成情况计算单项考核分数。

定性指标考核标准采用等级描述的方法（五级评价法），如下表所示：

指标名称	评价标准					权重	信息 来源	考核 周期
	0～1分）	2分	3分	4分	5分
会计档案保管的及时性、完整性	会计档案资料部分不完整、存档不够及时，存在缺失	少数会计档案资料部分不完整、存档不够及时，存在缺失	会计档案基本完整，保存基本完好	会计档案保管完整、存档及时、规范，保存完好，达到预期工作目标	会计档案保管十分完整、存档及时、规范，保存十分完好，工作超出了预期目标	15%	上级领导	季度

2.重点工作计划考核

重点工作计划考核是考核人与被考核对象共同讨论，针对具体任务或事件的绩效目标的一个管理过程，它是KPI考核的补充，能够增加考核的灵活性，主要解决以下考核中的难题。重点工作主要包括以下几类：

临时性工作：KPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核；

短板性工作：KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对个人在工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计；

分配部门阶段性协作工作：部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定每个人的工作计划来加以考核；

以项目为主导的相关工作：无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用工作计划的考核方法，例如研发工作；

超越了部门职责的，为战略服务的新的任务：需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作，工作计划考核可保证这部分工作有效推行。

3.周边绩效

周边绩效考核是对组织特征和部门协作情况进行考核，由工作相关部门之间进行互相评价。

4.行为指标考核

行为指标是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它在很大程度上决定了工作能力向工作业绩的转化效果，采用KPI定性指标类似的五级评价法考核。

5.工作能力考核

工作能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，采用四级评价法进行考核，对管理层员工和普通员工采用不同的考核量表

6.例外事项考核

例外事项考核是对例行的KPI指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，周期与部门或岗位KPI/工作计划考核相同。

重大工作失误减分：指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大生产事故、重大质量事故、重大盗窃事件及个人违纪行为或经济问题等。

突出工作成果加分：突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、业务拓展、成本节约、社会奖项等。

例外事件考核不占权重，仅在出现时进行考核。重大事项奖罚分在±1分以内，职责外临时工作奖罚在±0.5分以内。员工例外事件由直接上级打分，例外事件考核需提供书面文字证明材料，经直接上级确认后提交隔级上级审批，同意后计入考核得分。

（三）考核内容和周期

对部门的季度考核：采用KPI、周边绩效以及例外事项进行组合考核，如下图：

考核周期	季度考核			年度考核
	下季度第1个月的15日之前完成上周期考核
考核维度	KPI考核	周边绩效考核	例外事件考核	季度绩效得分平均值
建议各权重分配	70%	30%	ê	100%
分值计算公式	考核分数＝KPI考核得分×KPI权重＋周边绩效考核得分×周边绩效权重＋例外事件考核得分			年度绩效得分＝季度绩效得分平均值

个人考核周期与权重根据岗位不同而有所差异，如下图所示：

职务	季度考核			年度考核
	KPI、重点计划、行为目标	部门绩效挂钩	例外事项	公司绩效挂钩	季度考核均值	岗位KPI考核	工作能力考核	例外事项
分管领导	-	-		30%		50%	20%
部门负责人	30%	70%		-	80%	-	20%	-
主管和普通员工	70%	30%		-	80%	-	20%	-

个人绩效考核得分可按以下方式计算：

岗位类别	季度绩效计算方式	年度绩效计算方式
分管领导	--	分管领导年度考核分数=职位KPI考核得分×50%+公司绩效×30%+能力考核×20%+例外事件考核得分
部门负责人	部门负责人季度考核分数=所负责部门季度绩效得分×70%+季度重点工作绩效得分×30%+例外事件考核得分	部门负责人年度考核分数=部门负责人季度考核得分均值×80%+能力考核×20%
主管及普通员工	主管和普通员工季度考核分数=所属部门季度绩效得分×30%+个人考核×70%+例外事件考核	主管和普通员工年度考核分数=主管和部门负责人季度考核得分均值×80%+能力考核×20%

 

（四）考核关系

建议建立上下传递与同级评价相结合的考核关系。针对部门考核，建议由分管领导、相关部门共同参与考核。针对个人考核，由被考核人的直接上级评价打分，以确保企业战略的层层传递。直接上级是个人考核的主体，间接上级负责考核过程控制与结果的调整。

直接上级是考核执行者，其职责包括以下几个方面：提出业绩考核目标。直接上级根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标；执行员工考核。直接上级在充分了解掌握下属考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。

员工在绩效考核中的角色，包括：对业绩表现和自我发展负责；关于培训/发展，职业发展及时间，下一阶段绩效目标等的初步考虑；签署绩效目标；当业绩目标变得不实际时，及时向上级反映；保存业绩计划和发展计划；需要时随时与上级沟通，获得上级的支持与协助。

（五）考核结果及其应用

部门季度绩效考核结果的处理方案：部门季度考核分数统计完成后，按照销售类、研发类和职能类进行排名。