文/中道咨询

 

一、成长型企业战略规划要点

成长型企业是指在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。

现在的大型企业或行业龙头企业也曾是成长型的中小企业。成长型企业实中小型企业中具有良好发展潜力的企业。这些成功的大企业在其发展壮大之前，其实早就流露出了所具有的高速成长的特质。正是这些共同的企业特质，引领着企业步入一个高速发展的轨道。这些特质包括：所处的行业是朝阳行业或新兴行业；产权的多元化；合理的资本结构和完善的公司治理结构；主营业务的非多元化与专业化；卓越的企业战略和战略实施能力；卓越的激励机制与约束机制；有完整的创新体制和强大的创新开发能力；多渠道的融资和再融资能力；具有优秀的企业文化及员工对文化的高度认同；拥有杰出的企业家或职业经理人。

1、成长型企业的主要战略问题

1）机会型发展缺少战略引领

2）企业发展遇到重大瓶颈

3）战略只存在某个或几个管理层的意念中，尚未成为企业共识

4）战略尚未落实到企业日常经营，企业实际经营与战略两张皮

2、成长型企业战略规划的主要思路

1）明确企业的竞争战略

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》 ）一书中提出三种卓有成效的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

成长型企业一般采用差异化或专一化战略。

2）规划战略，包括总体战略、业务战略和职能战略（或战略保障体系），具体的包括核心理念、战略定位、目标体系、关键举措与行动计划等。

（1）总体战略规划

总体战略规划需要回答三个关键问题：成为什么、走什么路、需要什么。

项目组将帮助客户确定企业的愿景、使命、价值观，这是战略体系中的首要内容，同时也是企业文化的主体导向。公司愿景、使命、价值观需要综合考虑内部和外部因素而得出：公司的历史、利益关联方(“股东、管理者、员工、客户、社会”)、市场环境、资源、核心能力。

在公司愿景和使命的基础上，进一步明确公司的战略定位和发展方向。

项目组将结合内外部环境对客户企业进行SWOT分析，同时得出总体发展思路。

并根据目前客户的内部资源能力和所处行业的关键成功因素，规划客户的总体战略目标（远期）、十三五阶段目标（中期）、三年（短期）目标。并将战略目标进行分解，比如分解为基础管理体系、财务管理、人力资源管理、企业文化建设、战略管理、经营管理、投融资管理、风险管理、安全生产等方面。

 在此基础上，根据总体战略绘制客户企业五年发展战略地图，明确集团战略实现路径。

（2）业务战略规划

项目组将根据各业务在总体战略中的定位，确定业务战略目标、规划核心发展策略及其资源需求和投入计划等。

首先，项目组将根据客户的业务现状和总体战略发展构想，帮助客户明晰业务组合。项目组将通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，对客户企业现有的各业务进行战略评估。还会对客户未来可能涉足的各项业务做全面扫描。在此基础上利用“业务市场吸引力和内部竞争力模型”对客户企业的潜在业务进行选择。

其次，从外部市场发展机会和内部资源/能力两方面结合分析，梳理现有业务和发掘新兴业务机会，并按照一定的思考路径确定相应的战略发展基调。得出哪些业务板块要加强，哪些板块要退出呈收缩；并明确各自在集团中的战略定位，以及在该定位下的发展策略。从而得到总体的业务板块定位图。并制定各业务之间和集团资源的协同机制。

第三，提炼各业务的关键成功要素。明确各业务在上述发展定位下所需的核心能力，及这些核心能力的培养方向和实现途径。

第四，项目组将基于总体战略有针对性提出客户企业核心业务的发展策略建议，优化各业务发展模式与主要竞争策略。确定各业务的战略实现路径，规划以多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务增长。

（3）战略保障体系规划

项目组将为客户设计战略实施保障与支撑体系，内容涉及资源整合、集团管控、投融资、人力资源、组织架构、制度流程、企业文化等方面。

（4）战略实施

项目组将进行战略分解，将战略规划分解为战略举措，战略举措按四个维度分解，并明确主承接部门、配合部门，最终形成具体的战略行动计划。借助战略管理体系建设运作，激发各分子公司的主观能动性，支撑战略的实施。并制定详细的战略实施计划时间表。

 

二、某房地产成长型企业战略规划案例

（一）项目背景

客户是一家区域领先的房地产开发公司。在行业内起步较早，2007年前发展迅速，并成功登陆纽交所，但2007年后增速低于行业平均水平（如图1、图2）。客户与行业领先企业相比无核心优势，由于战略不清晰或执行不坚定，错失良机，导致了目前的差距。而近三年，阳光城、融创、泰禾等标杆企业凭借高杠杆、高周转和坚定的战略执行获得了快速发展（图3）。从外部环境来看，目前行业趋势尚好，竞争激烈，时间紧迫，行业集中愈加明显。在此背景下，客户迫切需要进行战略转型。

图1 2001年-2012年房地产行业发展趋势图

                                   图2  2001年-2012年客户发展趋势图

                                                                     图3 标杆企业2001-2012发展趋势图

 

（二）总体战略规划

1、愿景：成为广受尊敬的泛地产公司

2、战略定位：轻资产，多元化

u  前三年，集中国内做大规模，夯实基础，探索新模式

u  三年后，产品聚焦，模式清晰，形成核心竞争力；轻资产、多元化，控制持有比例或资产证券化；全球复制

3、经营模式：快运作，高周转

u  运作模式：快速运作、可控的高杠杆与高周转

u  四大核心支撑：高周转、强总部、扁平化、多模式发展

4、战略目标：以做大带动做强

1）业务目标：

u  50%：前三年销售收入复合增长率50%，2016年销售收入突破200亿

u  36%：三年后销售收入复合增长率36%，2019年销售收入突破500亿

2）经营目标：

u  形成具有竞争力的商业模式价值，提升投资拿地能力；并加大合作并购力度，作为投资拿地补充

u  加强运营能力，提升盈利能力，先做专业，再整合价值链

u  资金结构：资产负债率控制在80%以内

u  总资产周转率：确保35%，力争50%

5、业务策略：以强总部、扁平化、多模式为支撑，实现可控的高杠杆、高周转的快速运作

（三）业务战略规划

1、产品策略：丰富产品线，多元发展，做大规模

1）传统产品（住宅地产，商业综合体）：战略基础，重点发展

2）地产新产品线（海外地产、文化旅游地产、产业地产、养老地产）、泛地产产品（地产金融、文化产业等）：战略机会，探索发展

2、发展路径：前三年，培育核心竞争力；三年后，聚焦核心产品、核心能力，复制扩张

1）住宅产品：坚定不移的执行“高周转”策略，开发“高周转”产品。产品精准定位、系列化、标准化，实现“高周转”，保障“高周转”的同时，增加“改善型”产品。

2）商业地产：主题文化体验式综合体，持有经营，形成特色品牌

u  利用配套大量商业面积的土地

u  打造主题文化体验商业综合体

u  形成标杆性品牌，支撑强势拿地

3）海外地产：“海外移民潮”带来的机遇，探索开发移民地产

海外地产发展策略：做好美国、沉淀经验、寻找机会、两年三城

4）文化旅游地产：人均GDP增长推动行业逐渐向休闲旅游转变

文化旅游地产发展策略：依靠核心文化旅游资源，前期可与住宅、商业项目协同，后期着重培养持续经营能力

谨慎关注：各行业巨头纷纷进入，优质旅游资源稀缺，开发难度和风险日益增加

5）产业地产：重点关注科技产业综合体与园区的开发打造；适当关注物流地产机会

产业地产发展策略：前期与政府及优势企业合作，形成联合品牌；后续逐步培养能力，形成自身品牌

6）养老地产：我国老龄化程度加深，远景看好，近期无成熟模式

发展策略：本地养老项目注重物业养老服务能力，异地养老还要考虑当地医疗资源水平

特别关注：保险资金已开始介入养老地产，较有优势，给客户进入该领域增大了难度

    2、区域策略：

1）传统产品：首先，“胡焕庸线”以北地区不进入；其次，“胡线”以南，多经济区选择布局；进而建立城市黑名单，不予进入，名单动态调整；明确可进城市的选择策略：一线城市尽可能进入，二线城市积极进入，三线城市择优进入；离散型聚焦原则，多区域选择，区域深耕。

传统产品拓展路径：首先进入区域中心城市，再通过辐射周边二、三线深耕都市圈，最终发展出10个左右的支撑性城市，实现全国城市布局

3、价值链

1）突破单一的房地产开发业务，多元化经营，轻资产运作

2）发展轻资产模式下的三大核心竞争力

（四）战略执行落地

战略体系保障：成立战略投资部，对战略进行研究、编制、监控和评估，并对投资项目进行战略管控。

1、项目评审分初审和终审两个阶段，分别由项目投资小组和董事会投资委员会负责。

2、资金保障：多渠道融资

3、投资模式：新模式业务需要坚定不移的持续投入

孵化新业务，同时需要组织保障；实现组织架构由专业向统合、从多部制向大部制转化。

（五）体系支持保障

体系支持保障主要包括企业文化、人力资源、品牌、组织管控、计划与预算和信息化六个部分，目前正在积极开展相关工作。