文/中道咨询

 

一、集团管控模式

（一）集团管控原则

1、股权第一原则：集团公司是二级单位的股东，首先通过“内部程序”形成股东意志，而后再通过“法定程序”保障和落实股东权益。

2、对口指导原则：集团公司职能部门对二级单位相应的职能部门实施对口业务指导，确保管理链条顺畅。

3、母子同规原则：《管理总纲》是集团公司与二级单位共同的基本准则。集团公司出台适用于二级单位的规章制度，二级单位必须遵照执行；二级单位的规章制度不得与集团公司制度相抵触，重要制度须报集团公司批准后执行。

4、无折扣执行原则：集团公司的决策一经出台，二级单位必须执行和遵守，决不允许以任何借口和形式拖延、推诿、阻碍执行。

5、集团公司原则上实行二级管理。集团二级及以下公司新设所属公司必须经集团公司批准。

（二）集团管控模式

根据对集团公司业务市场化程度、战略重要性、二级单位业务成熟度、集团总部管理能力、资源匹配度以及集团对二级单位业务的战略定位等六个维度的综合分析评估，集团对二级单位的管控模式主要包括财务管理型、战略管理型和操作管理型三类，同时衍生出财务战略型和战略操作型两种管控模式。

1、财务管理型

1）经营目标：以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，

通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

    2）总部与下属单位关系：财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。

3）管理手段：核心功能是资产管理。重点关注财务指标数据的控制，通过

控制股权，支配被控股下属单位重大产权决策，以达到资本控制目的。财务管理型公司总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股下属单位进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

4）应用企业：总部不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定

的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。

2、战略管理型

1）经营目标：追求核心产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务

的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

2）总部与下属单位关系：以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职

能较弱。

    3）管理手段：核心功能为资产管理和战略协调功能。总部在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股下属单位的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。总部不从事具体日常经营，通过掌握下属公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

4）应用企业：总部通过控股方式形成战略管理型企业总部。总部根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于总部整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展。

3、操作管理型

1）经营目标：追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各下属单位经营行为统一，公司整体协调成长

2）总部与下属单位关系：通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行直接管理。

3）管理手段：核心功能为资产管理和经营管理功能。通过总部的业务管理部门对下属单位的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。

4）应用企业：总部直接从事生产经营，总部与下属单位关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。

二、集团战略管控模式设计

    （一）战略管控模式内涵

战略管控模式是集团管控模式的一种，其基本特点是“抓大放小”。集团总部作为管控主体，主要负责：集团战略的规划与监控，业务单元与分子公司战略、经营计划的审批，投融资、资本运作、财务、信息、风险、人力资源、信息化、企业文化管理等。业务单元与分子公司作为价值创造主体，主要负责：向集团提供相关信息，为集团管理提供支持，编制本单位战略和经营计划，执行集团战略、经营计划以及进行日常经营管理。

战略管控模式的管理重点为公司组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调、战略协同效应的培育和公司整体协调成长，而其控制手段主要包括财务控制、战略规划与投资、人力资源、部分重点业务的管理和新业务开发。

（二）集团总部与业务单元、分子公司的定位

集团公司总部作为战略管控主体，定位为战略投资中心、财务审计中心、资源共享中心、核心业务决策中心，各业务单元及分子公司作为价值创造主体，定位为业务运营中心。

1、集团总部定位

总部定位为战略投资、财务审计、资源共享和核心业务决策四大中心，并以此为依据设定总部对下属业务单元的管理内容。

1）战略投资中心

集团总部解决发展方向问题，控制重大决策事项，包括使命愿景、发展战略、经营计划、战略绩效；集团总部解决资产增值问题，通过资本市场运作，保证资产规模持续扩大，包括股权投资、收购兼并、整体上市、资产重组、融资管理。

2）财务审计中心

集团总部作为全公司财务管理与控制中心，包括：对下属业务单元和分子公司的财务状况、风险、资金进行统一监控，统筹平衡资金使用；解决可持续性发展问题，提高集团生存质量，包括：财务风险控制、运营风险控制、政策风险控制、重大投资管理、监察审计。

3）资源共享中心

集团通过打造全局一盘棋的整体管理体系，整合资源，实现资源利用效率最大化，将资金、人力资源、信息资源、技术资源、市场资源、供应商资源等在全公司范围内实现共享，不断提高资源利用效率；解决业务协同性问题，实现内部价值最大化，包括：战略协同、技术支持、职能服务支持、信息共享、品牌共享。

4）核心业务决策中心

集团通过将对整体业务发展至关重要的核心业务、新业务的关键决策纳入总部管理，快速提升重点公司的业务水平与整体协同能力。

2、业务单元与分子公司定位

业务单元与分子公司定位为业务运营中心。业务单元与分子公司作为价值创造的主体，承担本单位业务发展和业务日常生产经营管理的重要权限。包括：业务单元与分子公司战略、经营计划与预算编制，以及除集团总部以上管理权限之外的生产、技术、设备、营销、人事、财务等日常管理权限。

（三）集团公司权责划分

集团总部核心管理功能：战略管理，资产管理，投资管理，资本运作，财务、收益、资金管理，核心人员管理，战略性大客户管理，关键市场资源控制和购销管理整合。

1、战略管理。集团公司战略管理职能：负责集团总体战略方向定位、战略规划实施方案、战略实施过程监督、战略实施效果评估；负责子公司发展战略分解方案的核准。业务单元及子公司战略管理职能：根据集团总体战略发展规划方案，负责业务单元及分子公司年度经营计划的拟定，上报集团公司核准；负责业务单元及分子公司年度经营计划的实施并达到预期效果；业务单元及分子公司有战略实施效果初步评估权。

2、审计监察。集团公司审计监察职能：集团公司定期或不定期实施对子公司的审计监督，内审内容包括：经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、内控制度审计、重要业务流程审计、预算审计及单位负责人任期经济责任和到期经济责任审计。对资金管理、会计核算、购销业务进行财务收支日常审计；对集团经济责任制和薪酬绩效分配进行审计；新改扩建项目、大中修技改项目建设的合法性、合规性审计，集团审计监察、廉政建设等有关政策、制度的制定与执行。业务单元及分子公司在接到审计通知后，应当做好接受审计的准备，并在审计过程中给予主动配合。

3、财务管理。集团公司财务管理职能：制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策；负责集团公司财务管理体制、财务组织结构选择、设置与调整变更，以及业务单元及子公司财务负责人的委派；具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权；影响集团公司或核心企业股权控制结构变更的投融资项目决策权；负责集团战略预算的编制、实施与监控，税务筹划与价格管理，集团层面统计核算；协调集团内外部各利益相关者的财务关系；检查、监督各子公司财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核；统一管理规划调配资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金利用率。业务单元及分子公司财务管理职能：根据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制；接受集团公司的财务指导，监控、评估，以及集团公司审计机构的审计。

4、企管人事。集团公司企管人事管理职能：集团公司经营计划确定下发，并对经营计划执行情况跟进分析；集团公司管理体系制定和提升工作；集团公司一级制度流程管理和完善修订工作；对业务单元及分子公司总经理、副总经理、集团委派专业人员进行推举、选聘、考核和薪酬确定；集团人才培训和梯队建设；主业的业务单元及分子公司副部长级及以上管理人员或相当级别专业技术人员的招聘、评估、跟踪考察；多元产业的业务单元及分子公司副总经理级及以上管理人员或相当级别专业技术人员的招聘、评估、跟踪考察；制订集团年度人力资源战略并跟进实施；集团HR信息化管理；集团内部人力资源管理工作；对业务单元及分子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控；业务单元及分子公司人力资源管理的指导，及业务单元及分子公司之间的人力资源配置的协调。业务单元及分子公司企管人事管理职能：制定本业务单元或公司年/月经营计划，并对经营计划执行情况跟进分析；本业务单元或本公司的管理体系制定和提升工作；本业务单元或公司制度流程管理和完善修订工作；制订本业务单元或公司年度人力资源规划并跟进实施；负责本业务单元或公司日常人力资源管理工作；协助集团公司对中层及以上管理人员进行考察、评估；负责本业务单元或公司员工的培训、考核、薪酬预评估、劳动关系管理；负责本业务单元或公司内部绩效评议管理，专业考核、评比表彰、薪酬福利、劳动关系管理；负责本业务单元或公司制度建设管理与流程优化；配合、协助集团做好人力、企管相关工作。

5、风控管理。集团公司风控管理职能：根据集团战略目标和经营计划，制订集团的风险管理体系、政策、制度、办法及程序，并统一风险管理语言；辨识、描述各业务活动中可能发生的风险，确定风险评价方法，开展风险评估；深入分析、评价风险属性，检查已有的风险管理措施对风险的管理程度，确定重大风险；重大风险跟踪、监测、评估及应对；检查与监控风险管理方案的实施；依据年度风险管理评估方案，开展风险管理评价，形成阶段性和年度风险管理评价报告；根据需要，能够针对集团各项经营活动可能面临的法律风险，制作法律风险评价报告；有效协助处理突发法律事件；诉讼及非诉讼事务管理，合同管理。业务单元及子公司风控管理职能：跟踪并随时与集团风控沟通业务中可能出现的重大风险；负责起草公司业务风险控制的相关工作流程、制度，并对相关的制度提出改进意见；建立健全本业务单元或分子公司的内控子系统；对每项业务按工作流程的规定进行风险调查与评估；协同集团风控共同对每项业务的实际操作过程及法律文件进行风险分析与评估；完成并汇报业务风险调查与分析评估结果；配合建立风险管理信息系统；在本业务单元或分子公司内培育风险管理文化。

6、信息化管理。集团公司信息化管理职能：制定集团信息化发展建设规划，评审各业务单元及分子公司提出的信息化项目需求，参与立项、技术标准制定、验收；集团部门日常IT办公环境的建设、维护及管理；整理汇编各业务单元及分子公司网络及IT设备管理安全基本指导制度，各业务单元及分子公司IT安全管理制度的汇编及经验分享；参与集团及各业务单元及分子公司信息化项目建设的验收工作；组织编写集团信息化建设总体规划；OA及ERP的维护管理、升级工作。业务单元及分子公司信息化管理职能：各业务单元及分子公司日常IT办公环境、通信设备、信息化生产系统的建设、维护及管理；结合集团IT设备管理安全的基本要求和业务单元及分子公司业务特性，形成适合本业务单元及分子公司的安全管理制度和办法；提出本业务单元及分子公司的信息化需求，并主导具体实施；制定本业务单元及分子公司信息化建设规划和预算；搜集整理并分析本业务单元及分子公司OA、ERP需求，形成合理且具有建设性的升级或改造方案；参与集团信息化政策、制度、技术标准的制定。

7、党委/工会/行政/企宣管理。集团公司党委/工会/行政/企宣管理职能：负责党委、工会日常工作，贯彻党的方针政策，促进党组织建设和党员队伍建设；集团行政管理，日常办公、大型会议、外事接待、招待、文书印鉴、证照年检及商标注册管理；负责对内上传下达、对外政府关系协调，媒体公关工作；负责集团行政费用预算编制与执行；负责总部后勤总务事宜；集团行政、企宣基本政策、制度编制与执行，业务单元及分子公司对口制度的审核备案。业务单元及分子公司行政/企宣管理职能：负责本业务单元或分子公司行政管理；协助集团工会工作，做好工会基层组织建设和职工思想政治工作，贯彻落实职代会决议；负责本业务单元或分子公司行政办公、集团公司和本业务单元或分子公司车辆等费用预算的编制与执行；配合、协助集团党委、行政、工会做好相关工作。

8、重大信息报告。业务单元或分子公司总经理为本公司重大信息报告第一责任人。集团公司与各业务单元及分子公司的信息责任人之间建立无障碍的信息通道和问责制度。业务单元及分子公司对以下重大事项应当在发生后及时报告集团公司董事会：重大损失（包括安全生产事故，产品质量事故）、重大诉讼事项、重大经营性或非经营性亏损；重大社会举报和外部调查；重大行政处罚；关联交易。

（四）业务单元及分子公司管理体制控制

1、管理体制控制。业务单元及分子公司产权结构、公司治理由集团公司统一控制；部分组织设计由业务单元及分子公司根据集团战略和母子公司职能定位、组织运作流程设计，报集团公司核准。

2、制度流程控制。管理类制度流程：由业务单元及分子公司根据集团公司政策与模式制订，报集团公司核准；专业类制度流程：由业务单元及分子公司制定并核准，报集团备案。

3、激励机制。业务单元及分子公司总经理、副总经理、委派人员激励机制由集团公司制定；其它人员根据集团统一政策由业务单元及分子公司制定并核准，集团公司备案。

（五）关键资源控制

1、人力资源监控。建立集团人力资源的培育与引进机制；对业务单元及分子公司副部长级及以上管理人员的选拔与聘用的审批；统一管理集团内部人才交流与培训；统一建立集团人力资源战略与规划，并监控实施。

2、资金资源监控。集团公司内部资金统一管理。通过预算管理、资金收支管理、融资管理、税务筹划等措施而获得对业务单元及分子公司的监督力度。审计监察部作为监察机构，负责定期检查集团公司、业务单元及分子公司的财务活动。

3、信息资源监控。内部信息：集团公司建立与完善集团信息管理网络，收集、处理各种有效信息资源；外部信息：集团公司负责收集、处理重大外部信息，负责外部机构、媒体公关。同时由集团公司董事会委派专人对外披露集团公司、业务单元及子公司内部重大信息。

4、物质资源监控。集团公司对业务单元及分子公司生产经营范围内的各项物资统一控制，并建立物资进出管理制度，确保业务单元及分子公司物资有效管理。业务单元及分子公司负责对公司内部物资进行保管和使用。

（六）管理活动监控

1、稽核审计。集团公司对业务单元及子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团公司审计监察部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，或对业务单元及分子公司重大专项投资经营活动，由集团随时进行审计。构建完备的对业务单元及分子公司进行审计的制度和人员队伍。

2、履职报告。集团年度评议活动：各职能部门和业务单元及分子分公司汇报自己的年度工作总结和下一年度工作计划；讨论集团年度工作总结和下一年度工作计划草案，以向董事会汇报。定期述职规定：业务单元及分子公司总经理、集团公司部门负责人每半年以书面形式向集团总裁述职报告。

3、业务单元及分子公司调研。除正常的审计监察以外，集团公司董事会、监事会、各职能部门、绩效考核领导小组可定期或不定期组织到各业务单元及分子公司调研，实地了解一线工作情况和集团布置工作的执行落实情况。

4、预警机制。建立预警系统，对于业务单元及分子公司的各项指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（业务单元及分子公司高层领导述职）；严重偏差（向业务单元及分子公司派驻常务副总临时接管以前总经理的职责）。

5、尽职与胜任调查。通过对业务单元及分子公司的总经理级进行尽职与胜任调查，考察部长级的业绩、能力与胜任情况。通过对业务单元及分子公司副部长级及以上管理人员的掌控和尽职胜任考察，来加强对业务单元及分子公司的管控。

6、举报机制。建立内部举报机制，业务单元及分子公司内部员工不论层级可随时向集团公司审计监察部举报发现的问题，审计监察部应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理。

三、某集团管控体系优化案例

（一）现状分析

经过二十余年的发展，XX公司从单一钢铁业务发展为以钢铁为主业，涉足科技金融、文化健康、资源开发利用、现代物流等多领域的大型现代化企业集团。根据公司战略和各业务单元发展的需要，XX集团明确了利于整合集团资源、提高整体效能的母子公司管控体系——战略型管控模式。

 

 

 

 

 

 

 

但目前管控模式还未落实到职权体系和管控流程体系。主要表现在：

1、管控职权和流程体系不健全；

2、职权审批和管控流程执行效率与效果不佳；

3、  管控流程执行反馈不佳。

（二）优化思路

为解决管控职权与流程缺失、执行效率和效果不佳的问题，项目组提出如下解决思路：

1、针对管控职权和流程体系不健全：通过职权事项提取获取关键职权事项；通过价值链分解建立XX集团流程清单。

2、针对职权审批流程执行效率与效果不佳：通过职权事项规范优化重要审批流程，提高审批效率；通过核心管控流程优化优化关键流程，提高流程效率。

3、  针对管控流程执行反馈不佳：提出流程监控考核建议；建议建立流程管理制度。

本次职权和流程优化的主要特点：

1、  以公司战略和管控模式为基础，以关键职权和核心管控流程为重点；

2、  明确管控的总体思路，并细化为可操作、可监督和可考核的具体事项；

3、  明确集团总部与分子公司、高层与相关部门的职责界面；

4、  明确各类管控工作中的管理计划要素；

5、  明确核心管控流程的关键控制点；

6、  使日常工作形成PDCA闭环。

（三）职权规范

1、职权规范的目的与原则

1）职权规范的目的：建立明晰的职权划分体系，规范管理活动，明确各层级的责任和权力，适度下放权力，提高公司运营效率。

2）职权规范的原则：根据稳健性、前瞻性、效率性和平衡性四个原则对XX集团职权体系进行优化与调整。

2、集团总部功能定位

集团总部定位为战略投资、财务审计、核心人才管理与激励、核心业务决策和资源共享五大中心，并以此为依据设定总部对下属业务单元的管理内容。

 

 

 

 

 

 

 

3、职权事项

本次职权规范和管控流程主要围绕总部五大定位和八类职权展开：

 

 

 

 

 

 

在进行具体职能分解时，引入PDCA循环，形成各职能模块的计划、实施、检查、改进管理闭环。

并根据重要性、跨部门、跨层级和人财物四原则进行职权事项选取。

 

 

 

 

 

提取过程如下：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4、职权划分与分工

根据XX集团战略型管控模式和总部五大中心定位，项目组建议XX集团母子公司权限大致划分如下：

 

 

 

 

 

 

 

通过上述依据和引入RACI模型的解剖分析，按照业务、财务、人事和管理四个维度，对不同管理层级的主要权限进行分工。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（四）管控流程优化

同时，对主要管控流程进行优化。优化的主要流程（部分）包括：