文/中道咨询

管控模式和授权机制的调整是国资委本年度国资委的改革重心之一。 “2019年要进一步加大授权力度，建立授权调整机制，探索将部分出资人权利授予试点企业。推动国有资本投资、运营公司进行组织架构调整、管控模式改革，进一步打造市场化运作专业平台，在国有经济战略性重组和布局结构优化中发挥更大作用。”（国资委主任肖亚庆语；2019年1月14-15日，中央企业、地方国资委负责人会议）

一、职权规范思路与方法

（一）职权划分的原则与目的

1、职权优化的目的

l  明确各层面授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现职权匹配，减少模糊地带

l  优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司经营管理能力，平衡经营风险和效率

l  优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统效率

2、职权规范原则

l  稳健性原则：本次授权体系重点在于对现有授权的规范和优化，首先立足于现状，对现有授权体系的规范，体现分层、分级和分权以及分阶段、分步骤的原则，以真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”

l  前瞻性原则：在立足现实的同时，同时需要考虑企业未来发展战略的需要。比如某车企公司总部最终要成为战略性、投资性的总部，具体业务经营权逐步下放给业务单元，形成总部战略管控、业务单元管理执行两位一体的授权管理模式

l  效率性原则：提高组织的运作效率，加快市场反应速度，是规范和优化授权体系的

最终目的。进一步明晰不同管理层级之间的权力分配关系，尽可能缩短审批环节，

赋予业务单元必要的职权，效率性是衡量的主要标准和原则

l  平衡性原则：既强调授权的必要性，也重视授权潜在的风险，即在适当扩大对业务

单元业务和基础职能授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保

公司总部对财务、采购等关键环节的控制，规避重大经营风险

（二）职权规范的思路与要点

1、职权规范思路

l  规范现有管理活动：结合企业组织结构和管控模式的调整，根据公司管理的内容和形式的改变，对现有管理活动进行规范，建立制度化的授权体系

l  明确各层级管理责权：根据企业价值链明确各价值链环节主要职能，明确总部和业务单元管理层级、协调均衡的权力分配体系，优化各部门之间职权分配

l  优化权限分工：赋予业务单元必要的职能，调动业务单元的自主经营积极性，实现专业化经营，同时强调适度授权，并加强总部的控制和监督职能；根据各业务的主要管控点及业务单元的定位为基础划分各层级的权限分工，适当调整各层级授权额度，并明确哪些是审批签字，哪些是审核签字，将模糊权力清晰化；

l  优化审批效率：针对企业总部过于集权、审批流程过长和效率较低的问题，通过科学的工具方法对权限分工和审批程序进行优化，减轻总部压力，释放业务单元活力，贴近市场需求，缩短审批流程，实现效率提升

2、职权规范要点（以某企业为例）

1）全资子公司

l  全资子公司战略、投融资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；

l  全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、研发、重大采购权责、审稽查集中，其他经营管理权责下放

l  履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放

l  能共享公司资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享公司资源、需要专业化经营的权责下放；

l  计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放

2）中外合资公司

l  董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大项目投

资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控；

l   财务管理上：通过由公司总部（董事会）委派主要财务人员、资金审批、上报财

务报表等多种财务手段进行监督管控；

l  子公司领导在董事会的授权下，独立领导业务运作，某车企总部相关职能部门

给予业务上的指导、支持和信息备案工作。

（三）RACI职权划分模型

RACI是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么以及促发什么样的变革进行定义和描述。

Responsible 执行方-负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题（提案、经办）；

Accountable 决策方-对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行（审核、审批）；

Consulted 参与方-在任务实施前或中提供指定性意见的人员（会签）；

Informed 知晓方-及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见（备案）。

图1 根据RACI模型进行权限划分

（注：R：Responsible执行方；A：Accountable决策方；C：Consulted参与方；I：Informed知晓方）

（四）各级管理层级权限界定

根据《公司法》、《证券法》 和《某车企公司章程》等法律规章制度的相关规定和要求，对某企业股东会和董事会的相关权限进行了界定。

 

表1 股东会、董事会决权配置表

通过上述依据和引入RACI模型的解剖分析，按照业务、财务、人事和管理四个维度，对不同管理层级的主要权限进行分工。

表2不同管理层级决权配置表

（五）职权规范手册编制说明

完整的职权规范操作手册主要要素包括职权事项、职权层级和职权权限三部分。

职权权限：参与职权审批活动管理层级主体所具有的不同权力。包括：

l  提案权：指对职权事项进行或参与发起和经办的权力，如提案权、参与权、经办权；

l  审核权：指对职权事项进行审查核实的权力，如审核权、复核权、稽核权；

l  会签权：指相关各方就职权事项协商并核签的权力；

l  审议权：指对职权事项进行审查和讨论并发表意见的权力；

l  审批权：指对职权事项进行最后决策并确定的权力，如决定权、批准权、否决权等；

l  备案权：指对职权事项进行存档备查的权力；

l  其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到以上五类权限中。

职权规范操作手册编制步骤：

第一步：梳理职权事项。由公司价值链分解到部门职责，部门职责再分解到职权事项

在进行职权事项选择时，需要遵循以下原则：

1）重要性原则

l  公司价值链重要环节的职权事项优先选取；

l  部门核心职权事项次优选择；

l  岗位层级的职权事项慎重选择

2）跨部门原则

l  需要多个部门共同完成的职权事项优先选择；

l  部门内部决策的职权事项慎重选择

3）跨层级原则

l  需要部门外不同层级审批的事项优先选择；

l  部门内部或岗位内部的职权事项慎重选择

4）人财物原则

l  涉及到人财物等的职权事项优先选择；

l  部门或岗位一般工作职能事项慎重选择

职权规范操作手册编制第二步：确立职权层级，根据目前某车企的组织结构和审批层级，按照从左至右层级递进的模式排列。

职权规范手操作册编制第三步：设计职权权限。依据主要来自于下面四个方面：

l  标杆研究：在进行职权规范设计时，我们将参考领先企业的先进管理经验，并将之与某车企进行对标

l  组织定位与职权划分：以某车企未来管控模式和组织结构优化的思路为基础，通过明确总部和下属单位的定位以及职能划分情况，设计各层级的职权权限

l  部门和岗位职责：在某车企现有部门和岗位职责的基础上，结合未来组织机构优化思路，明确各部门和岗位的具体职责权限

l  部门沟通与高层确认：通过与总部及直属单位负责人的单独沟通，协调和讨论职权权限设计，确保科学性和合理性

（六）职权规范的风险控制

 

图2 职权划分风险监督控制分析框架

 

1、职权划分风险

1）缺乏对授权事项进展情况的完全掌握

l  由于远离工作现场，信息沟通出现障碍

l  授权对象认知偏差，对情况的判断有失偏颇

l  授权对象的工作风格及道德因素，不情愿提供更多的信息

2）授权主体的意图不能贯彻到位

l  信息不充分，授权主体自身判断有误

l  授权对象对授权主体真实意图的理解偏差

l  授权对象能力和态度方面的原因，对授权主体的意图贯彻不力

3）授权对象出现能力、态度等问题

l  授权事项不能按计划的进度和质量完成

l  授权事项成本费用超支，或者效益情况不理想

l  授权事项无法进展下去，需要其他人补台、扫尾

l  授权事项完成后存在较多的后遗症

4）授权对象用权不当或滥用权力

l  授权事项成本费用增加

l  内部管理松懈，风气不正，人才流失

2、职权划分监督控制内容

1）总体及阶段性目标

l  对授权的项目或工作确定总体及阶段性目标，并按此目标要求和督促授权对象，并且将此目标作为衡量授权对象工作绩效的依据

l  目标的制定是一个与资源和能力匹配的过程，是方方面面协调和综合平衡的结果，尤其要与预算紧密结合

2）工作进度和质量

l  即了解和督促工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现

3）重要环节和因素

l  对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给以专业指导，如资金财务、人力资源、质量、营销等方面的管理

4）用权情况

l  对授权对象在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为失范

 

二、某国有企业职权规范（授权机制）案例分享（以战略管理和经营计划为例）

（一）战略管理

控制点	集团总部	二级单位 （战略操作型）	二级单位 （战略型）	二级单位 （财务战略型）
战略规划	n   制定集团总体战略 n   制定二级单位战略目标和指导原则 n   组织二级单位战略规划编制，并审批二级单位战略规划	n   协助总部制定战略，并组织实施	n   根据集团战略目标和构想，结合本企业内外部环境及资源能力情况，编制本企业战略规划草案，提交战略投资委员会进行战略质询 n   负责二级单位业务战略拟定，并上报集团总部审批	n   负责二级单位整体战略及业务战略拟定，上报集团总部审批
战略执行监控	n   收集分析战略执行情况信息，监控环境变化，定期向董事会报告	n   提供战略执行和外部环境信息，参与战略执行分析
战略调整	n   根据内外部环境变化及战略执行偏差，做出战略调整决策 n   审核战略调整建议，向董事会提出集团公司战略调整建议 n   组织战略调整实施	n   根据本企业相关领域内外部环境变化，提出战略调整建议 n   组织实施战略调整	n   根据本企业相关领域内外部环境变化，提出战略调整建议 n   组织实施战略调整	n   根据本企业相关领域内外部环境变化，制定战略调整方案，报集团总部审批 n   组织战略调整
战略执行总结	n   组织战略规划执行总结，向董事会汇报。	n   提供相关信息，结合本企业发展参与战略执行总结工作		n   组织战略规划执行总结，接受总部集团指导

（二）  经营计划

控制点	集团总部	二级单位 （战略操作型）	二级单位 （战略型）	二级单位 （财务战略型）
年度经营计划制定	n   组织编制年度/季/月度经营计划，并审批二级单位年度经营计划 n   汇总二级单位年度经营计划，编制集团年度经营计划	n   协助总部制定年度经营计划，上报集团审批 n   根据年度经营计划，制定月度经营计划，上报集团审核	n   制定年度经营计划，上报集团审批 n   根据年度经营计划，制定月度经营计划，上报集团审核	n   组织制定年度经营计划，上报集团审批 n   根据年度经营计划，制定月度经营计划，报总部备案
年度经营计划执行	n   收集分析年度/季/月度经营计划执行情况信息 n   定期召开经营分析会 n   明确计划执行过程中出现问题的责任归属部门 n   讨论下一阶段采取的具体措施，明确责任主体，以提高整体业绩	n   提供年度/季/月度经营计划执行信息 n   参加经营分析会，提交经营状况分析报告，接受总部监督 n   汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作 n   报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因
年度经营计划调整	n   审核二级单位年度经营计划执行调整建议 n   配合计划的调整，对集团各职能部门、二级单位考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整	n   根据实际经营环境和状况，提出年度经营计划调整建议	n   根据实际经营环境和状况，提出年度经营计划调整方案，报集团审批
年度经营计划总结	n   组织年度经营计划执行总结，向董事会汇报	n   提供年度经营计划执行情况总结报告 n   报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比 n   结合本企业发展情况，参与年度经营计划执行总结工作
组织绩效考核	n   根据年度经营计划，负责制定二级单位的绩效考核方案 n   组织对二级单位的绩效考核，备案考核结果	n   对集团的战略绩效考核方案提出建议 n   提供战略绩效考核的相关信息，包括年度计划执行情况，集团公司财务状况，业务拓展情况，企业管理及安全、文明、党建等