文/中道咨询

 

一、  财务战略明晰

自1994年起，经过20多年的发展，XX集团已经发展成为钢贸行业民营企业领头羊。

并逐步形成六大核心优势：领先的业务规模与行业地位、产销一体化联盟的资源优势、大区域覆盖的销售渠道、特有的盈利模式、成熟完善的管控体系和强凝聚力的企业文化。在XX集团创建以及发展过程中，财务管理在奠定管理基础、降低运行成本、控制企业风险等方面发挥了重要正面作用。

XX集团的发展战略，也对集团财务管理提出了更高的要求：

1、财务职能由事务型向战略型、管理型转变：减少基础会计核算工作量，增强财务管理职能，实现 工作重心的转变，从意识和职能上支持集团战略发展；

2、适应集团战略发展的财务组织结构：从组织上保证实现财务管理的职能转变；

3、财务管理流程对战略发展的支持：优化财务管理流程，保证支持战略发展的财务工作的有效性和及时性；

4、完善的财务管理制度保障：通过制度保障财务工作的规范性、统一性，以降低财务管理风险；

5、财务信息技术的有力支持：实现财务职能转变和提高财务信息快速、准确供给的基础保障；

6、财务人员的专业化技能：加强财务人员的战略财务及业务财务专业化水平，从人员上保障财务管理职能的实现。

集团未来财务管控体系构建及现状对比：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一，目前XX集团的基础财务工作主要面临两大问题：其一是基础会计核算工作占据时间过多，导致财务人员用于战略及业务财务时间较少；其二是集团财务管理制度未体系化，分子公司管控不清晰；

第二，以资金管理和全面预算管理为主的财务管理工作还有待加强和落实，从而为实现集团战略提供强有力的财务支持；

第三，在财务决策支持上，还需加强对集团的战略决策支持；

因此，对XX集团来说，当前最重要的是在提升财务基础核算工作效率的同时，提高财务部门的财务管理和决策支持能力；与XX集团发展战略相对应，XX集团应通过合理的资源配置，为战略发展提供资金保障和有效的财务信息支持。

同时，结合企业在不同阶段财务管理战略的不同，XX集团处于由成长期向成熟期过渡阶段，应考虑自身所处阶段对财务管理的要求：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

项目组将按照“财务战略分析框架模型”明晰XX集团财务战略：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

在此背景下，确定XX集团财务战略的发展目标：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

并明确XX集团财务的战略定位：战略决策参谋、资源配置指引、业务发展驱动、并购重组保障。

 

并制订基于集团财务愿景的实现路径图：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

其中，建议XX集团财务战略的重点是建立“一全面四集中”的战略型、集团化财务管理体系。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二、财务管控

1、现状分析

从总体上来看，在体系性、规范性和适应性方面还存在优化空间，主要体现在集中核算、资金管理、预算管理、财会制度、财务报告、财务组织与人员、财务审计、并购重组等内容。

1）核算管理：集中核算是集团财务管理的基础，目前在分公司、除XXXX外子公司都在总部开设独立账套进行核算，只是物理形式集中核算，未实现集团化的集中核算；

2）资金管理：资金管理是集团财务管理的核心，目前无法即时掌握集团资金情况，资金计划准确度有待提高，建议通过资金系统做到资金信息全盘掌握，减少财务成本。在条件具备时逐步推行资金集中管理；

3）预算管理：XX集团总部建立了比较完整的预算管理制度。通过预算编制将经营目标落实到分子公司；通过预算实施将每一指标落实到实际经营活动中；通过预算控制对分支机构经营活动进行动态的监督反映、修正、改进；

4）财务制度：XX集团目前有集团财务管理制度及相关发文，但尚未建立完善的集团财务管理制度体系；

5）财务报告体系：XX集团通过财务报告，对分子公司的财务信息内容、质量、报送时间进行规定，基本达到掌握分子公司财务信息的目的；但仍存在财务报告体系不完整，提报不及时的问题；

6）财务组织与人员管理：XX集团财务组织的定位、职责、职权和流程界定的不清晰和财务人员选育用留机制的不完善影响集团财务对分子公司进行有效管控；

7）财务审计：从监督分子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，XX集团建立了对分子公司进行定期或不定期的外部财务审计和内部检查工作；

8）并购重组：作为企业外延式样发展的重要方式，对并购重组重视不够；尚未建立体系化的并购重组管理体系，尚未明确财务作为内部合作伙伴的职责权限和专业性要求。

目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         对集团型企业来说，为充分调动下属公司的积极性需要给予部分下属公司更多的经营自主权，因此，对集团母公司而言，财务管理就显得十分重要。在设计集团财务管控模式时，也会与集团管控模式相对接，体现集团管控的指导作用，

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

其中，分公司采用相对集权型的财务管控模式，除财务核算之外的其他职能都集中到集团总部。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

对于财务信息化，建议通过一体化的运维管理体系贯彻到各下级单位：