文/中道咨询

 

一、主要问题

根据访谈和调研的情况看，客户中高层基本认识到公司采用的是差异化竞争战略，品牌、渠道、研发和服务是其关键成功要素。与竞争战略相适应，客户采用“以订单为中心、销售拉动”的运营模式，通过品牌和渠道在前端获取订单，进而拉动后端事业部的生产。

然而，通过分析可以发现，客户目前的业务根据特征可以划分为标准化和非标准化两类，其中非标准化业务对价值链协同要求较高。非标准化业务采用定制化小批量的生产方式，针对每个订单都需要完成从“订单-研发设计-采购-生产-供货物流-服务”的价值链的各个环节，对设计（图纸）、物料供应等环节及价值链其他环节协同的要求相对较高。而标准化业务的标准化大批量的特征对价值链协同的要求相对较低，在价值链环节中研发设计和采购环节由于以前的积累可以省略。标准化业务采用标准化大批量的生产方式，由于以前的积累，在价值链各环节中的研发设计可以采用以前的图纸，而原材料可以动用以前的库存，因此对于标准化业务订单一般可以省略“研发设计-采购”环节，可以由订单直接到生产，甚至可以直接通过成品库存满足客户的需求。

根据价值链分析，项目组认为标准化与非标准化业务采用同一运营模式不利于不同特点业务的发展。

             从具体流程问题来看，主要面临以下问题：

1、目前客户的流程基本上是职能导向，其流程基于现有组织结构而不是根据战略需求而设立，流程设计主要从本部门现有职能出发而不是从价值链需求出发，从而导致价值链各环节之间的衔接和跨部门协调方面存在较多问题。以事业部技术部为例，技术部根据客户的需求设计图纸，而与工程部就模具、与生产部就生产方面的问题沟通不足，从而导致工程部难以提供合适的模具、生产部难以按照图纸生产的情况。

2、综合部等关键节点成为制约流程的瓶颈。职能界定不清是综合部成制约流程效率的基本原因。综合部现有职能界定不清晰，除了与订单有关的联络、评审、对外报价等职能之外，还有车辆管理、会议室管理等大量行政事务，部门工作的专业性不够；从综合部目前的职能设置来看，基本上是按照部门内部的需求而设置的，而从价值链各环节的考虑较少，因而导致目前的职能对价值链的支持不足。而车辆管理、会议室管理等行政事务职能并未因部门定位的变化而剥离。从流程上下游职能的设置来看，存在综合部职能与事业部计划部职能重叠的问题，延缓了订单到达生产部门的时间，从目前价值链各环节的职能来看，综合部和事业部计划部对订单进行了“双重把关”，订单先经综合部审核再下发到事业部计划部，再经事业部计划部确认后将信息传递到技术部、工程部、生产部、品管部；在这一过程中，综合部和事业部计划部进行了“双重审核”，虽然有利于风险控制，但由于职能的重叠，极大降低了流程效率。特别是对于点支等对价值链各环节协同要求较高、对交期要求高的非标准业务而言，部门职能的重叠直接导致超期问题。综合部自身地位不高和专业能力不足导致部门权限不高、推动能力不强，因而影响流程效率。

由于以上种种原因，综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈。

1）  制约流程效率

•    订单在综合部环节滞留时间直接导致生产时间不足和超期问题。访谈中具有代表性的声音：“本来有一个月的时间，到生产部时只有七八天了，当然会超期了。”

•    综合部定位的不清、内部能力的不足影响了工作的顺利开展和推进

•    作为价值链中的关键中间环节，在与价值链其他环节的衔接和协调方面存在问题，直接影响流程效率

2）制约事业部与销区之间的沟通

•    目前订单从销区经综合部到达事业部，事业部与销区基本不直接沟通订单事宜，销售前端与后端出现闭环

•    除公司年度大会之外，事业部与销区尚未建立正式或非正式的沟通机制，影响了双方的沟通互动

•    销售前端尚未建立市场信息收集和研究机制，市场信息不能到达生产后端的事业部，事业部对市场需求特别是潜在需求存在盲点

•    综合部现有工作主要是完成价值链环节节点工作，而未能起到承担整个价值链环节的组织、协调和调度作用

二、解决方案

流程优化工作围绕销区、综合部、事业部三者如何更好的响应客户的需求，因此核心业务流程主要是订单流、技术支持、产品开发、市场指导、客户投诉等五类流程，共35条。包括以下五类：

（1）订单流：产品报价，合同签订，订单分解，加工生产，供货物流，客户收到货等的一系列直接与订单相关的流程，主要优化目的缩短服务期（交货等）；

（2）技术支持：配合销区更好的服务客户，公司技术人员提供的技术支持类流程；主要优化目的规范技术支持活动；

（3）产品开发：响应市场需求，建筑五金新产品的设计与开发类流程，主要优化目的规范

（4）市场指导：配合销区更好的开发市场，公司事业部提供的市场指导类流程，主要优化目的规范市场指导；

（5）客户投诉：服务客户，解决客户投诉问题流程，主要优化目的规范客户投诉。

订单流——从流程清单中筛选直接影响订单的流程有29条（合同执行前流程5条、订单处理流程1条、加工生产阶段流程17条、供货物流流程6条）：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

技术支持与市场指导类流程4条，客诉类流程1条，产品开发类流程1条。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

订单类流程是本次流程优化的重点，且缩短交期是订单流程的优化目的，因此有必要对订单流各环节进行分析，找出影响交期的流程环节。

订单流指公司各部门或单位为履行合同，协同工作的一系列工作流程。起点为合同生效日期，终点为客户收到产品。按标件与非标件分解为各个不同环节。

标准件产品订单流各环节流程的主推部门、流程描述、流程的起点与终点定义为：

非标准件产品订单流各环节流程的主推部门、流程描述、流程的起点与终点定义为：

根据上述分解，设计了如下的交期时间收集表：

1.      在综合部与信息资讯部的支持下，收集样本73个，选择合同签订时间为5-6月份的样本52个进行分析；

2.      52个样本中，5月份签订的32个,6月份签订的20个；

3.      52个样本中，标件合同30个，非标件合同22个；

数据分析指标设计:我们设计了三组指标——过程指标、综合指标、对比指标

1.             对比指标：客户或市场对客户公司的订单处理水平的需求；

2.             综合指标：客户公司的当前订单处理水平，对客户订单需求的响应速度，是过程指标的综合体现；

3.             过程指标：客户公司订单流各环节的订单处理效率，是对综合指标的分解:。

各指标按标件、非标件、总体三种情况的分析结果如下：

对订单流的分析，我们将从以下几个方面进行：

•     当前订单处理时间与合同规定时间的差异；

•     非生产时间对交期的影响；

•     生产时间对交期的影响；

•     标件与非标件相对交期的优化潜力

客户的订单平均处理时间为26天，而平均合同时间为17.2天左右，这表明客户公司的订单处理效率有待进一步改进。

订单流上花费在非生产时间占订单处理时间的60%左右，这意味着订单处理、计划单编制、供货物流等环节的效率提升潜力非常大。

对于生产环节，我们在内部访谈的过程中，发现通过改善生产设备等措施，压缩生产时间1~2天的可能性还是非常大的。

对于标件与非标件，通过超过合同时间来看，标件比非标件的压缩时间可能性更大。

 

综合上述分析，我们对后期的流程优化的提出以下思路：

1、对核心业务流程，以交期为出发点，重点关注订单流环节流程，其他梳心业务流程，以规范为出发点进行梳理优化；

2、对于订单流环节流程，重点关注非生产环节的订单处理流程、计划编制流程环节、供货物流方面的流程，其中供货物流方面的流程优化潜力最大。

3、对于订单流，标件与非标件也存在差异，且标件的优化潜力比非标件的优化潜力大。