(这个案例告诉企业，一个不成功的商业产品如何创造高于商业利益的价值。)

    PUR（宝洁净水剂品牌）更像一个失败的商业案例，却在公益领域找到了生机。

    这是一件奇怪的事，在高度商业化的宝洁，市场化不成功的电动牙刷、激爽（中国）等都没有逃脱被卖掉或者品牌消亡的命运，只有PUR是个例外，不但被保留，而且上升为宝洁全球公益的旗舰品牌。

    PUR最初是一家公司的名号，该公司生产净化水系列产品，2001年因经营不善被宝洁收购。蹊跷的是在宝洁手里持续着“经营不善”。

    宝洁在PUR身上是寄予厚望的。2003年宝洁同美国疾控中心合作研制出了小包装的“净水剂”，这个10美分一包的PUR（净水剂）可以像变魔术一样一次净化10升非安全饮用水。这个核心产品甚至取代了原公司品牌。

    遗憾的是，PUR却没能给宝洁的利润做出贡献。因为教化消费者要付出巨大的成本。

    商业化不成功的原因是，在2004年之前，宝洁一直尝试将PUR商业化并推向市场，但宝洁当时的商业运作模式需要在饮水习惯培训上投入巨资，即教育消费者养成正确的习惯，饮用PUR处理后的安全饮用水。如果仅宝洁来花钱做这项系统的培训工作，宝洁在PUR这个品牌上无任何利润而言，甚至亏本。在先期的三年内，宝洁在市场推出300万个净水袋，但品牌一直无法盈利。

    PUR在宝洁的命运开始变得很微妙。一时间卖掉PUR的声音开始甚嚣尘上，但来自员工保留PUR的呼声也让管理层踌躇。

    PUR最坚决的拥护者之一是出身研发部门的Greg Allgood，此人是PUR的全球品牌总监。他呼吁公司要保留PUR这样有用的品牌，即便PUR没有太多的商业价值却有社会价值。

    当个人的激情和公司决策达成一致，一定是这个产品找到了符合公司战略的位置。

    逃出生天的PUR被转移到了宝洁“可持续发展部”，一个构筑宝洁“现在和未来”的部门。其主要负责宝洁社会责任事务，直接向直宝洁全球总裁Susan Arnold汇报。

    Greg Allgood则被委任为宝洁全球儿童安全饮用水公益项目的首席专家。这位精力旺盛的老爷子，每年大量的时间都在亚非拉等贫困地区介绍如何正确地使用PUR。

    PUR被保留下来更深的含义，在于宝洁一直在寻找一个公司的主导公益品牌。虽然其在中国的主要公益品牌是宝洁希望小学，在其他国家也有公益项目。但只有PUR是宝洁自行研发的产品，深深打上了宝洁的烙印。

    而且宝洁发现，PUR的功用能帮助宝洁更广的宣传其公益理念。因为PUR净化污水的能力非常强。在灾难频发的今天，PUR越来越多的被派上用场。如美国奥尔良飓风、印尼海啸、埃及地震等。

宝洁开始改变PUR商业化运作模式，转向同全球70多个非政府组织等合作把PUR应用于赈灾和非盈利的社会营销。向全球需要的地方提供PUR。

    如果说公益助推了公司的商誉，随着PUR更多的有效的应用到各个国家，“宝洁”的商业品牌形象被不断强化了。