中国乳业本质上就像中国足协，共同的特点就是内耗严重，已有不明身份的“枪手”开始撰文否定整个内资乳业，包括光明在内的整个乳业正在遭受一系列负面报道的轰炸。

    郑州光明事件之所以引发如此大的行业震动，缘于光明是中国乳业的标杆，从技术和管理都是行业翘楚。但一个奇怪的现象是，从2004年2月控股了郑州山盟乳业后，光明总部始终没有派一个管理层入主山盟。

    光明的背后有麦肯锡的身影，光明的“老板娘”王佳芬说麦肯锡的方法让“光明多年的成长思考被一个简洁有力的逻辑击中了。”麦肯锡的高招被称为“轻资产战略”，说白了就是OEM。光明通过控股地方乳业企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广。

    按理说，王佳芬应该很清楚，品牌输出的前提，就是质量监控和人力资源监控到位，才会抑制可能出现的风险。在光明此前控股的地方企业中，均从总部派驻了管理层，唯独最后控股的郑州山盟除外。

    一个可能的判断是，光明的人才链已经非常紧张。

    早从1998年起，王佳芬就开始实施她的人才工程。她以远远超出光明老职工的工资待遇从外企挖来职业经理人。但是到目前为止，林豪、周振扬等一大批中高层几乎都没能在光明扎下根，光明的高层最终还是一批老臣。

    这批职业经理人在进入光明后，推行的改革和行事作风与光明的老臣和原有的机制冲突很大。最终，职业经理人面对的不是几个人的阻挠，而是和整个带有浓厚国企文化的体制在作对。最后走人的只能是职业经理人。这一点在国企并不鲜见，光明也未能幸免。虽然王佳芬请麦肯锡和其他管理咨询公司作战略管理、请普华永道作ERP，试图引入现代管理的精髓，但光明的国企烙印始终根深蒂固。

    一方面光明缺少外来的人才输血，另一方面光明在控股多家地方企业并从总部输出大量人才，人才紧张的一个例证是被王佳芬“雪藏”多年的一个高级研究员最近也不得不被派往华北区。

    郑州光明管理缺位，另一个重要原因是光明管理输出遇阻，也反映了乳业整体发展失衡所引发的“对冲”。

    近几年，中国乳业爆发式增长，如蒙牛在2000～2003年复合增长率高达328%，而整个行业平均水平才25%。结果造就乳业市场的寡头趋势。光明、伊利和蒙牛等屈指可数的几家企业相对数千家乳业企业，资产规模、企业资质等各方面都相差极远。这使得光明在地方控股企业推行改革阻力重重。

    光明在控股了大量的地方企业后，一个本能的做法就是在地方企业推行光明总部先进的管理系统。但这一做法在江西光明、天津光明等许多地方都遭到了抵制。原因是地方乳业无意打破现有的管理体制和利益格局。

    一个鲜为人知的极端案例是，光明总部派到天津光明的总经理在推行改革的时候，被过激的员工打断了腿。这一恶性事件震惊了王佳芬。

    有光明内部说法称，光明有意把郑州山盟作为试点，让地方自主管理，以避免在各地出现的总部与地方的理念冲突。但最终给光明带来了空前的危机。

    光明该如何平复这次重创，中国乳业以后该如何进入良性发展的轨道目前还不可预知。

徐昙（2005年撰文）