用烟草的模式做酒，使三粮液取得了极大成功。 
    然而，当时间的车轮驶入2006年后，巨大亏损性投资的背景下，三粮液的市场投入逐渐转弱，前期所隐藏的终端陈货销售不畅、消费者品牌忠诚度不高、投入产出比大等缺陷顿然间暴露出来。
    自2004年大举杀入西安后，仿佛一夜之间，三粮液便布满了古城的大小酒店。紧随其后，报纸、杂志、电视及户外等随处可见的产品宣传广告，更似乎表明了一个品牌酒神奇成功的故事。时至今日，在陕西酒界，有关三粮液当年豪情入西安的壮举，仍为大家所流传。
    但是，2006年后，细心的人们便发现，三粮液的身影渐稀；到2007年，西安的消费者甚至很难再发现一张有关三粮液的宣传画。
    一场由三粮液所掀起的酒界暴风运动，至今仍被营销策划界所探讨。
    "无论如何，三粮液当年赚多少钱，就投入多少钱的壮举，在酒界里有此气度者，已是难觅其二了。"著名营销策划专家水云龙在接受记者采访时指出。据介绍，在2004年，三粮液将所赚的1000万元全部投入西安市场；2005年更是将赚取的3000万元再次砸向古城市场。
    虽然有业界人士称三粮液是"薄情"的，但三粮液人更愿意用"豪情"来追忆这一品牌的性格。
            　　
            　　               艰难转型
            　　 
    三粮液酒厂的前身，创建于1954年的勉县酒厂，在凭票购物的计划经济时代，曾有过供不应求的辉煌。进入八九十年代后，由于市场供求形势的变化和自身体制的弊端，一度沉寂下来。
    一直为三粮液人自豪的是，就在三粮液酒厂的厂址之内，还有一处古迹，乃是空城计中诸葛亮从容弹琴退司马的古城，这也为三粮液酒的历史加上了一丝传奇色彩。
    迈入八十年代后，白酒市场日趋活跃，勉县三粮液酒厂在当时的市场竞争中稳稳地站住了脚跟。然而进入二十世纪九十年代，随着国内白酒市场竞争日趋激烈，国营厂家不熟悉市场、竞争力不足的缺点让酒厂在十几年的时间内，未能有太大发展。
    直到2003年9月，勉县对年产4000吨三粮液基酒配套项目进行招商引资，引入一群烟草精英，同年10月份，企业进行了改制，这个有着半个世纪历史的老厂才又重新焕发出生机，以至于在接下来的两年里，三粮液酒的销售形势一片大好。
    "我们是把烟草的管理、送货方式用到做白酒上。"时任陕西三粮液酒业有限公司总经理的王松林一句话道出了天机，"我们进入白酒这个行业的时候，没有任何经验，只有一身初生牛犊的锐气，既然最熟悉烟草行业，就把烟草的那一套拿过来用。"
     据悉，长久以来，三粮液的主销区只是局限于汉中地区，销售市场相对狭小，其80%以上的销售额由汉中市场提供，区外市场基本上以自然走量为主。如何打破僵局、扩大市场、提升销量成为三粮液在改制后面临的首要问题。在全面考虑三粮液的品牌特性和全省市场的状况后，三粮液公司做出了"稳固汉中、发展西安、带动全省"的全盘布局。
            　　
            　          　以烟草的模式做酒
            　　 
    2004年3月，三粮液西安公司的成立，被业界公认为是三粮液豪情彰显的开端。就在那时，三粮液开始招兵买马，自己组建队伍，进行终端铺货。并且像烟草公司配送卷烟一样，大胆地采用全国几乎很少有白酒厂家选用的直营方式来做市场。前期没有经销商的时候，由自己组织业务员和车辆直接面向终端，进行铺货和操作，把产品铺放到每一个值得开发的终端。针对区域内每一个终端卖场，无论规模大小均全力打入，借此确立前期品牌的可见度和知名度。在三个月的时间中，在西安市场铺货2000余家，达到了最有效的品牌展示效果。让省会的老消费者几乎在一夜之间，发现似曾相识的三粮液又回来了。
    随后辅以强势宣传，在陕西四家省级电视台的黄金时段同时投放广告，让西安消费者迅速完成了对三粮液酒的再认知，在短时间内建立起知名度。接着便是更为细致的社区宣传推广活动，身佩红绶带的促销员把三粮液酒送进了各个社区，盛情邀请居民免费品尝，用质量说话。居民饮后的称誉，成为最好的口碑宣传。一段时期内，销售额逐月高递增的事实证明了，用烟草的管理和销售模式来做酒是切实可行的。
    在市场逐渐打开之后，一切似乎变得顺理成章起来，到了2004年11月、12月份，当初以各种理由把业务员拒之门外的经销商，主动寻求与三粮液谈判代理事宜。厂家渐渐退出市场，逐步把市场交接给一级批发商，短时间内，在市区东南西北划分的四个主要区域内发展一级批发商15个，二级批发商150多个，直接辐射市区5000余家各类终端，组成了属于自己的销售网络。与此同时，三粮液酒业有限公司也逐渐转化为经销商的服务者。
    优良的品质，到位的传播，加上全新的运作模式，让三粮液酒真正地走出了汉中，走进了陕西省会，也走进了陕酒三甲，名列探花。一系列的细致运作在当年就初见成效，西安市区当年实现销售额200多万元（3-12月），2004年全年实现总销售额1.2亿元，成为陕酒中继西凤与太白之后，第三个年销售额突破亿元大关的白酒厂家。         　　
            　        　        陕北扩张
            　　 
    用烟草的模式做酒，在当时看来，西安市场取得了成功。这也使三粮液人相信，这样的经验，同样可以移植到陕西省内的其他区域。"省内其他地级市场我们可以先不赚钱，我们把汉中地区的利润拿出来，作为新市场的开发费用和宣传投入"，敢于大胆投入是三粮液人的另一个特点。

    2005年的时候，三粮液人还依然计划在2008年以前打造一个稳固畅通的渠道网络，套用烟草行业的一句术语 
    "首先搞好网络建设"，是三粮液酒业公司当时做陕西省内市场的主要目标。完成网建，站稳市场之后，再向市场要利润。
    在西安业务人员完成与经销商的交接之后，三粮液移师陕北、关中等其他市场，积极进行着下一步带动全省的计划。准备把西安成功的经验复制到陕西省的各主要地区，期望着能在2008年之前，建立一个足以辐射到陕西省每个乡镇级市场的精细销售网络。
    2005年三粮液推出两款新品--大汉酒和一帆风顺酒，其中一帆风顺酒的包装在2005年7月举行的首届国内"包装之星"大奖赛上与五粮液古灶酒、茅台珍品酒、高炉家酒·徽风皖韵等共同入围优秀奖。同年10月开始，三粮液酒业公司投入100万元定做的300辆公交车车体广告强烈地冲击了西安消费者的眼球。
    然而，当时间的车轮驶入2006年后，巨大亏损性投资的背景下，三粮液的市场投入逐渐转弱，前期所隐藏的终端陈货销售不畅、消费者品牌忠诚度不高、投入产出比大等缺陷顿然间暴露出来。而当2007年新年钟声敲响的同时，也为三粮液此次大举进攻西安画上了句号。
    就在2008年新年来临前夕，陕西酒界再次传出消息称，以杨鸿雁为代表的三粮液人，正在密谋再次入主西安，"为了保证此次进军的顺利，他们甚至以年薪50万元的超高待遇，吸引业内精英的加入。"一位业内人士向记者透露。
            　　        　　
                     游鸿：如何在"后备箱时代"做酒 

    现在看来，当年三粮液进入古城后，高举高打的策略是导致其败走古城最主要的原因。
    对于三粮液的此次失利，著名营销策划专家水云龙将其归结为三句话：没有钱是不能的；有钱也不是万能的；有了钱乱花却是万万不能的。三粮液原计划用钱砸开市场，力度也的确很大，但可惜最终还是失败了。
    "好钢要用到刀刃上。"水云龙谈道。
    一位不愿透露姓名的业内资深人士更是透露，在遭受西安挫败后，三粮液目前已基本上全部退守汉中地区，而其主打产品也无回天之力，仅有零售价在10元左右的产品在当地农村市场有一定销路。
    "从表面上看，三粮液的一系列大动作都没有错，但在具体的操作中，却屡屡违反原则。"水云龙认为。
    而和君咨询集团项目总监游鸿则认为，三粮液败走古城，是没有能够弄清白酒行业的本质问题。
    在游鸿看来，白酒行业最本质的东西便是品牌与核心消费者的相互呼应。对西安人来说，自汉中而来的三粮液是一款新产品，在这里并不具备品牌优势，同时，过于大面积地堆货，虽然在一定范围内能够吸引消费，但这一做法又存在两大弊端，一是没有更多精力去抓核心消费者，即"消费领袖"；二是容易出现资金断链。
    "当年天驹集团因成功运作盘中盘模式，而使口子窖迅速走红。时隔几年后，市场已经发生了很大变化，三粮液再用此战术，显然就是一个错误，因为现在业界都已经讨论在'后备箱时代'如何做酒了。"游鸿谈道。
    当时的市场环境，也不能不说是一个原因。在西安白酒市场上，除了茅台、五粮液等全国性品牌外，正在崛起的西凤酒与太白酒正在这里的中高端市场激烈对战，因而这里的中高端市场早已处于饱和状态。三粮液在无品牌优势的情况下，向这一战场发起挑战，受到众多品牌及当地两家酒企的围攻，也给自身造成了不小的麻烦。
    一个不可否认的事实是，三粮液酒具有良好的品质、悠久的三国文化，但是，这些优点并未在其海量的宣传中有所体现。游认为，一个无品牌内涵、不具有品牌价值的产品，更容易让消费者产生低端的误解。"依靠一个或几个产品打天下的时代早已结束，在三粮液进攻西安的'战役'中，我们并没有看到一个完整的产品系，这也成为其最终失败的祸根所在。"
    "没有核心经销商强势网络的支撑，更从客观上为三粮液败走古城埋下了伏笔。"游鸿最后指出