北京沙窝管理咨询有限公司首席架构师

路 晓 辉

1、引言
       沙盘模拟学习形式正风靡于院校教学及管理培训。由于这种形式把教学与实物结合在一起，可以逼真、整体且直观地展现管理流程和经营理念，深受培训学员的欢迎。

沙盘训练中，在市场定位与产品定位等战略决策分析上，往往要决策究竟研发哪个产品，比如：P4；同时要决策什么时间研发合适，比如：第三年经营时投资研发。但依据究竟是什么呢？过早或过晚对企业经营的影响是什么呢？如果仅仅以“利润”指标就“盲目”地进行评价显得不够全面、说服力不足。上述问题是目前教学中一个值得仔细思考的问题。

目前普遍的教学现象是：许多学员在“经营不善”时，往往将原因归结为：广告投资失误、定单太少、销售额太低、没有及时贷款等。而对于战略决策中的“产品定位”失误经常“忽略”不提。而“产品定位”决策失误可能恰恰是”经营不善”的最关键原因。

沙盘训练的“精髓”在于：让学员深刻体验并理解企业运营中“产、供、销、人、财、物”之间的逻辑关系，从而引深到对：决策、战略、流程和团队合作等方面知识的认识。若不能透彻地“剖析”决策制定的理论与流程，进而“量化”地计算影响决策制定的关键“数据”，无疑会使沙盘训练这种优秀的教学模式陷于“一头雾水”的境地。

本文基于长期实践，将着重探讨“盈亏平衡评价”应当考虑的理念和逻辑架构问题。

2、“盈亏平衡分析”思考的逻辑框架

盈亏平衡分析的关键是计算各个产品的“盈亏平衡点”。

盈亏平衡点计算应当基于以下3个因素：

分摊到每种产品上的固定成本：

在沙盘训练中要考虑的因素是：

研发投资、折旧、利息、维修租金、市场开拓、广告投入等。

产品销售价格：

各种产品一般按照“平均价格”计算。

变动成本：

沙盘训练中主要是：产品原材料、加工费用。

公式反映的是：在某种产品销售数量超过“盈亏平衡点”之后，这种产品的销售才能产生利润。

依据理论，我们认为思考的逻辑框架应当基于如下（见图—1）：

http://s3/mw690/001pPJl1zy6H1b9X3ma82&690

2．1　盈亏平衡因素分析：

固定成本因素分析：

固定成本的计算应当首先设定经营环境。依据实践经验，大致地经营环境可以如下考虑：

Ｐ２、Ｐ３按照经营　５　年计算；Ｐ４经营　３　年计算；

Ｐ２、Ｐ３、Ｐ４可以按照平均　２　条全自动生产线生产；

Ｐ２、Ｐ３的平均广告费用按照 ５Ｍ／每年计算；Ｐ４按照　３Ｍ计算；

每条设备折旧平均按照　３．５Ｍ／每年计算；

市场开拓与ＩＳＯ认证平均按照　０．２５Ｍ／每年计算；

厂房租金按照平均　１Ｍ／每年计算；

利息按照平均　１．６Ｍ／每年计算。

例如Ｐ２产品：研发６Ｍ，维修费用１０Ｍ，租金５Ｍ，折旧１７．５Ｍ，．．．．最终固定成本将达到７３Ｍ左右。

变动成本按照目前规则：

原材料费用：Ｐ２－２Ｍ；Ｐ３－３Ｍ；Ｐ４－４Ｍ；

加工费按照　１Ｍ／每个产品计算。

依据经营年数据，其平均价格大致为：

Ｐ２－７．５Ｍ；Ｐ３－８Ｍ；Ｐ４－９．２Ｍ。

由以上数据，可以分别计算出各个产品的“盈亏平衡点”，分别见图－２、３、４；

http://s5/bmiddle/001pPJl1zy6H1bbtSjWd4&690
（图 --- ２）

http://s5/bmiddle/001pPJl1zy6H1bd4s3q54&690
 （图 --- ３）

http://s10/bmiddle/001pPJl1zy6H1bemSqRe9&690
（图 --- ４）

由上可以看出：Ｐ２产品要销售１６个才能开始赢利，而Ｐ３则需要销售２０个以上，Ｐ４在３年内需要达到１３个以上。显而易见，如果没有规划，所有产品都同时经营，“赢利”将成为“水中捞月”。

２．２　产品研发投资规划分析：

研发投资要依照产品的生命周期，见图—５。

http://s7/mw690/001pPJl1zy6H1bfHD0Oc6&690
（图 --- ５）

从销售额上可以看出：

Ｐ２是　２－５　年市场的主导产品。从学员经营的历史数据分析中可以看出：若不能及时进入该产品市场，日后必定经营“惨淡”。因此，Ｐ２产品应当尽早投入研发。

Ｐ３产品是否研发需要进行“竞争对手”分析。如果５－６个组都在经营，按照目前教学课件中市场定单数据平均计算，这个产品要“赚钱”是很困难的。除了“激烈”竞争的广告费用导致固定成本加大之外（平衡点数量增加），各组经营都超过２０个数量几乎没有可能。

Ｐ４产品是否研发更需要分析对手，一般来看：有３个以上组经营时要想“赢利”已经非常困难了。

若：Ｐ３、Ｐ４都研发，恐怕必定会有一个产品经营得“很惨”，除非其他小组的学员都“眼儿一闭，没睁”。

在时间关系上：除了Ｐ２要尽早进入外，Ｐ３要进入不能晚于第三年，Ｐ４要进入不能晚于第五年。按照规则“倒推６个季度”就是产品研发的计划起点时间。

当然，以上分析属于“理性”化思考，不排除在实际经营中的“特殊与极端”情况。

２．3　生产线投资规划分析：

当确定了经营主打产品之后，必须考虑相应的生产线建设问题。

如果产品定位明确，生产线建设的思考就相对简单了。按照投资回收分析（见文１－４），应当投资建设全自动生产线。如果过多的建设“柔性”线，由于建设费用大，相应的折旧成本、利息成本都要加大，“盈亏平衡点”必然会增加很多。而产品定位固定了，生产线没有必要“频繁转产”。

按照ＢＯＳＴＵＮ矩阵分析（见文１－１０），Ｐ２产品应当是２－５年当中的“金牛”类产品，是现金流稳定来源的保证。所以必须为Ｐ２准备相应的生产线数量；

如果经营Ｐ３，或者Ｐ４，在相应经营年中也要及时配备生产线。

２．4　融资规划分析：

由于研发（特别是Ｐ３、Ｐ４）与生产线建设占用大量资金，以及生产线数量增加导致厂房的使用，必须考虑合理的融资规划。

详细分析见文　１－４。在此不做细述。

２．5　分产品的全成本核算分析：

在沙盘经营过程中，学员们往往注重了“细节、流程”而忽略全局。即便初始时“曾经”思考过。

作为ＣＥＯ，为了“随时”掌控方向，应当及时对于各个产品的经营进行单产品成本核算分析。见图—６。

http://s5/mw690/001pPJl1zy6H1bn08ZKe4&690
（图 --- 6）

依据分析结果，随时把握各个产品的“赢利”状况，纠正决策的偏误。如上图中：Ｐ３直接成本偏大，Ｐ１的广告成本太高。在下一年经营时，一定是管理改进的方向。

3、逻辑框架应用说明

沙盘训练中“盈亏平衡分析”是学员辅助经营决策的一个重要的“不可或缺”的教学环节。

但目前很遗憾地是：在很多培训中，由于缺乏相应的工具和手段，大量培训时间用在了“初级水平”的销售数据加加减减、以及报表计算方面。未能对学员每年产生的管理决策“失误”进行相应的“深层次、量化级”地剖析，不能“无争议”地为学员指明下年经营中管理改进的方向，可谓之为一种遗憾！

根据实践经验我们认为可以采用以下几种措施：

（1）培训中应当引入盈亏平衡理论教学环节；

（2）引入“沙盘模拟专家系统”，加快各项计算进程（见图－－７）；

（3）尽量规避“无效时间”占用，降低总结评价过程中“引发争议”的风险；

（4）提升教师／培训师的综合素质。

http://s2/mw690/001pPJl1zy6H1bpr2tH51&690
（图--- ７）

 

本文观点基于作者大量的沙盘培训实践。但经验与真理还是有距离的。真诚希望阅者提出意见和建议。