年终岁首，是盘点一年经营成果的时期，经理人的一项重要工作就是述职。不过大家对述职的理解可是千差万别，甚至有些人把述职当作负担，走过场，劳民伤财。那么如何理解述职，如何做好述职呢？

首先，要认清经理人为什么要述职。

工作述职，首先应对一年的工作业绩以及职责有一个明确的陈述。总结、提炼经理人过去一年成功的经验与组织分享。

述职要以数据和事实来说话，注重对成功经验的提炼，同时，查找问题，分析原因，找到问题产生的关键因素并提出解决问题方法。通过分析找出问题，避免以后犯同样的错误。

述职是对自我能力及团队能力的开发过程，分析团队人力资源管理；确定新目标、新思路、新系统，思考面临的挑战与机会，寻求政策支持、资源倾斜的一条途径。述职的最终目的是通过总结经验对企业的组织系统加以改进。
    述职是一个系统的管理过程、沟通过程与交流过程。通过述职强化各单位、各部门分析问题与解决问题的能力和系统思考的能力；强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，在知识与信息共享的基础上进行创新，群策群力、克服障碍。

其次，要明确述职管理的基本原则。

年终述职是针对各单位和部门依据其计划和预算完成的状况进行考评，并据此及年初的《经营目标责任制》（业绩合同）比较进行奖惩。

因此，述职允许出现偏差，并给予纠正的机。但述职严禁含糊其词，隐瞒和歪曲事实，这样才能做到严明赏罚，令行禁止。企业各单位和部门依靠承担责任的实际经济成果或利润贡献，获取相应的利益奖赏。

完不成预期的目标任务、业绩下降或造成经济上的损失，必须追究各单位、部门最终责任者的经济责任，如降职、免职，罚没风险抵押金等等。

第三、要规范述职的基本内容，强化述职博弈。

通常述职报告包括两大部分内容。

一是前期总结。包括：计划与预算执行情况，或业绩指标完成情况；经营与管理的成败与得失，工作实际效果与贡献；相关部门以及相关合作者的批评与建议。

二是后期工作计划安排。包括：市场竞争的格局及其基本数据；可能的市场机会与新业务增长点；与竞争对手比较存在的差距；主要问题与不足；改善经营管理，提升业绩的总体思路以及关键对策；相应的举措与完成期限；需要相关单位和部门的帮助与协同要求等等。

     经理人述职后，要强化述职博奕。高层领导（述职考评委员会）要深究每个经理人述职报告的内容；弄清产生计划与预算偏差的内外原因；对经理人提出新的期望与要求，促进各单位、部门负责人思考；并对经理人的述职报告及报告过程作出综合评分；高层领导进而把握企业的全局情况，及完成下一年度目标任务的可能性与问题点。