格局是历史形成的，问题也是历史产生的。在这样的历史和格局下，新中基面临一系列管理问题：

    第一，业务如此分散，经营单位林立，在自负盈亏的大原则下，盈利状况好的单位则倾向于分灶吃饭、自立山头，而经营困难的单位则倾向于吃大锅饭、哭穷诉苦。怎么把这么多业务单位笼到一起、团在一块，如何理顺母子公司关系，如何定位总部职能，如何调整组织结构，如何实现组织管控，成为上市之后新中基面临的迫切问题。

    第二，与公司进入了全新的发展阶段相比，在人力资源方面，从公司总部到各下属单位，普遍存在机制落后、观念陈旧、人才缺乏、现有员工队伍不能适应未来发展要求的情况。总部对各下属单位如何进行目标设定和绩效考核；公司对员工如何进行竞争上岗和绩效考核；薪酬体系如何调整以实现奖优汰劣和激活队伍；人力资源队伍如何实现整体上的规模壮大和素质提升？这些问题成为新中基上市之后面临的又一迫切问题。

    带着这些问题，新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构。在表面上看，咨询需求是明确而清晰的，即：第一，组织结构和流程设计；第二，人力资源管理改进。挂名北京某著名高校字号的咨询公司，因此而受聘为新中基的管理顾问。经过数月的工作，该咨询公司为新中基提交了十份厚厚的咨询报告：新中基组织和人力资源管理诊断分析报告、新中基组织结构和流程设计方案、新中基绩效考核和薪酬体系设计方案等等。

    这些咨询报告，作为书面文章，从内容到形式，都很难在专业上挑剔出多少毛病。但刘一董事长来京听过汇报、看过报告之后，心里感到失望和沉重。他了解自己企业的状况，深知这些专业上无可挑剔的方案在新中基行不通；就是强行贯彻下去，也是不管劲儿，治表不治里，难解新中基的真正难题。

    面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告，刘一董事长望而兴叹。咨询公司还能为新中基释疑解惑、解决问题吗？刘一做出了惊人之举，在北京五洲大酒店坐镇三天，轮番面谈北京各家咨询公司，挨家盘道。三天的时间很快过去了，刘失望而无奈。回程的机票已经定好，但在朋友的极力推荐下，他将信将疑地准备会见最后一家管理咨询公司――和君咨询，然后启程回乌鲁木齐。

    和君咨询师与刘一董事长会谈的时间很短，离他该动身去首都机场的时间，只有半个小时。这样仓促的安排，会谈将会怎样展开，双方的合作关系可能闪电般地建立吗？

    二、立项：直奔主题、切中要害

    如此短的会谈时间，来不及寒暄和客气。面对新中基的业务构成和组织结构图，和君咨询师直言：请咨询公司从组织流程和绩效考核方面着手做起，是错误的。企业的各种管理问题，是彼此勾连和互为因果的，解决之道首先在于遵循它们之间的因果逻辑，调整“因”才能求得“果”。历史上形成的业务结构不合理，是新中基所有管理问题和难题的源头。业务结构杂乱无章是“因”，组织结构繁复错乱是继起的“果”。解决组织流程问题，首先必须从优化业务结构着手。用专业术语来说，战略决定组织，在新中基的战略定位不明确之前，组织结构的调整和人力资源管理措施上的改进，是缺乏方向和没有意义的。

    于是，讨论的话题就转向了新中基的战略，首先当然是事业战略。新中基现有的大杂烩式的业务结构合理吗？结论是不言自明的：不合理！和君咨询师对此作了逐项分析。从业务发展的角度上说，新中基毕竟是一个小企业，资金实力和资源规模有限，何以去支撑在十个业务领域里同时展开纵深竞争呢？随着市场竞争的日益充分，国际国内的强势企业迟早都会把竞争推到新中基的家门口。在这种大形势下，集中有限的实力和资源，聚焦于一个专业领域，最终建立起自己的竞争优势，是小企业先求生存后谋发展的必经阶段和上选策略，岂可将有限的资源分散配置、在各条战线上同时开打？

    其次，从组织管控角度上说，在产业价值链上没有关联性和协同效应的各种业务，象麻袋装土豆一样地纳入在同一个组织之中，这对组织管控提出了严峻的挑战。针对不同性质的业务特点，需要发育和组建对应的组织职能，这会极大地增加组织的复杂程度，势必造成组织规模不经济，增加组织成本，妨碍运行效率。如果不发育和组织相应的组织职能，则将面临组织失控和乱序的危险。在公司成长的早期阶段，如此散乱的业务结构，注定了新中基将陷入组织失效的处境。

    再次，从资本市场上的估值角度上说，不同业务在资本市场上的估值水平各异，业务结构如此多元甚至是杂乱的新中基，其股票该怎样估值呢？好苹果、烂苹果混在一个框里卖，注定是烂苹果卖不出去，好苹果也卖不出价格。良莠不齐、杂乱无章的业务结构，怎么能在资本市场上卖出好价钱？由此必然造成新中基股票的估值缩水或折价，不利于公司形象、信誉和后续融资，也有损股东价值最大化。

    如此这般看来，新中基的首要问题是产业战略选择问题，而不是管理效率提升问题；是业务结构调整及资产重组问题，而不是组织结构优化和人力资源管理改进问题。历史不能重来，而历史形成的当前这个格局肯定不能整体走向未来。在这种情形下，新中基真正需要的是产业战略的重建，以及根据新的产业战略的要求来实现组织变革和系统再造，任何在点上或环节上或局部上发力的管理措施，都无济于事。公司的上市，资金实力和金融信用得到了很大的增强，这为战略重建和系统再造提供了很好的契机。一句话，新中基如何走向未来，该是到了需要完成系统思考的时候了。从这个意义上说，新中基需要的是战略咨询，而不是组织设计和人力资源管理。

    和君咨询师的一番快人快语，有理有据，一针见血，直奔主题。整个分析过程犹如庖丁解牛，胸有全牛而又条分缕析。见多识广、作风雷厉的刘一董事长服气了。关于新中基的管理问题和出路，他一直感到不对劲儿又一直都理不出头绪、吐不出块垒的那种心中困惑和郁闷，被和君咨询师几十分钟的一席言谈给瞬间冰释了。刘董事长说“听君一席言胜读十年书”，当场闪电决定请和君咨询为新中基做战略咨询，然后，匆忙赶赴首都机场。他回到乌鲁木齐的次日，发自北京的和君咨询协议传真到了乌鲁木齐的新中基办公室。和君咨询与新中基的战略咨询合作关系就此正式确立。

    事后想起来，整个项目的立项过程，很象武侠情景里的手起刀落、快意恩仇，又象情爱场合里的千年一遇、一见钟情。可以肯定地说，这个项目的立项过程，在时间之短、沟通之利索、决策之神速方面堪称咨询项目开发中的“绝笔”。(未完待续)

精彩推荐:

中国原生态商业案例——新中基的产业战略选择与国际化(一)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000apx.html

我的咨询人生:

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000alv.html

帮办式咨询追求"齿德兼优":

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c410100091b.html

怎样选择管理咨询公司(一):

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000ajw.html

怎样选择管理咨询公司(二):

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000akj.html

与其他管理咨询公司PK的经历(一)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000akw.html

与其他管理咨询公司PK的经历(二)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000am8.html

与其他管理咨询公司PK的经历(三)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000amr.html

与其他管理咨询公司PK的经历(四)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000aog.html

什么是"帮办式咨询"

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d588c4101000ai0.html