今年清明期间，参加了一次缅怀英烈扫墓活动。

由于参加人员层次高，组织者制定了详细的活动方案，最后很顺利地完成了此次活动。

活动结束后，大家进行了很愉快地交流和畅谈。

组织者无意中说到一件事情，为了此次活动，提前到此地踩点、彩排和演练，对各种可能进行场景预设，等等。

可是，大家对组织者的表达并没有太大关注，似乎并认为这件事情有多难。

笔者在旁边聆听之后，很是理解地说：“很多事情，当我们感受一次活动顺顺当当进行，没有任何纰漏的时候，其实，背后组织者付出的艰辛、努力和汗水，但这往往是不为人知的。”

真正能做事的人，达到“你做事，我放心”。

现实中，做事会有不同层次能力表现：

n  第一层次：目标讲清楚就够了。

n  第二层次：目标讲清楚，同时需要把做事的方法讲清楚。

n  第三层次：目标讲清楚，同时需要把做事的方法讲清楚、做事过程中的关键点讲清楚。

n  第四层次：目标讲清楚，同时需要把做事的方法讲清楚、做事过程中的关键点讲清楚，而且还需要在过程中关键点不断跟踪才能做好。

对于管理者而言，不管困难的事情，还是简单的事情，交给第一个层次能力的员工，目标讲清楚了，事情就办好了，自然喜欢。

但这个层次的员工人数确实太少了，也不容易找到。

同样一件事情，交代给不同的人去做，虽然最后看似都完成了，但过程和实际结果完全不同。有的人，在做的过程中，不是这个有问题，就是那里出纰漏；或者是过了一段时间，发现问题出现，后果严重，让管理者在整个过程中，不断去救火，甚至吃力不讨好。

假如这个时候，作为管理者，没有亲自亲身经历这些事情，就会产生一种幻觉，就会存在“幸存者偏差”。

即人们只看到某种筛选而产生的结果，却没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。

同样，现实管理中，也存在一个“幸存者偏差”，因为事情已经过去，结果虽然很好，却很少人清楚，整个过程的酸甜苦辣咸，甚至理解为这件事情本身就不难。

其实并不是这样的。

记得笔者组织一次中层干部系列培训，对培训模式进行全面创新，与以往培训方式、方法完全不同，突出“管理者就是培训师，教就是最好的学习”的培训新理念，翻转培训课堂，通过“教“的形式，结合工作中碰到的问题案例，让学员提前准备课件，制作学习手册，主动深入思考，迫使理解知识本质，这个过程很痛苦，很艰难，但任何一次创新，都是一次负重前行；任何一次改进，都是一次蝶变突破。

作为组织方，前期准备周期很长，困难很多，没有经历的人，是不清楚，更难理解。

举一个例子。按照正常程序，领导前来做开班动员讲话，合影留念后就离开。可是，这次高层领导合影留念后，听了组织者介绍，培训模式完全创新，翻转培训课堂，就想留下来听一下课，探其究竟。

到了课堂，高层领导听了企业中层干部现场授课，效果确实不错，极力表扬了组织者。

这个时候，整个组织看似一帆风顺，没有任何差错，效果也很好，好像这件事情也不难。

但事实并非如此。

    这个时候，你去问组织方，他们一定会说：“上帝啊。如果没有提前想到领导可能会来听课这个环节，今天的结果将会是怎样打自己的脸啊。”

原来，组织方安排每个学员按照知识点备课。因为是举办第一期，并没有太多的经验，再加整个过程设计培训合同项目谈判和培训过程组织同步进行，很多事情交织在一起。安排学员提交课件是星期四，但有些学员并没有按时上交。直至星期六才交齐。可隔两天后，下一星期一就要开班授课。组织方突然想起，万一领导合影留念后留下来听课，怎么办？于是，查看第一天授课第一个授课学员的课件。不看不知道，一看吓一跳，惊吓出一身冷汗。这哪里是按照知识点准备的课件，完全是网络下载东拼西凑的课件，甚至有的格式都没有对齐，字体乱七八糟。

组织方花费了整个周末两天时间，全面查看了所有30多个学员课件，有两个课件是下载的，其余学员课件都做的挺好。可偏偏第一个授课学员的课件是两个最差之一。

这件事情，完全验证了墨菲定律

任何事都没有表面看起来那么简单；

所有的事都会比你预计的时间长；

会出错的事总会出错；

如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

正如组织方批评这位学员那样，假如没有跟进，高层领导听完你的授课，你是什么感受？作为组织方，组织方是什么感受？

可以肯定地说，高层领导不仅对此次培训创新工作的否定，甚至一切工作不要说想取得一定成绩，可能一切都会归零。

后果严重性可想而知。

幸运的是，组织方早有提前计划，提出解决方案。提前安排课件认真准备，效果不多的学员进行顺序调整，提前授课。

才有了合影结束后，高层领导听了企业中层干部现场授课，效果确实不错，极力表扬了组织者的这种结果。

可这个过程又有几个人知道呢？大家看到的只是，不错。是非经历不知难。

那么，作为管理者，如何理解“幸存者偏差”现象呢？

对于那些敢于创新，不断改进工作，敢于主动承担从未做过某件事情的员工，如果一次性都能做好，一定要记住心上，表达在口上，大力表扬和鼓励。而不是理所当然的认为，这个事情不难。

同样，那些敢于创新，不断改进工作，敢于主动承担从未做过某件事情的员工，如果第一次没有做好，产生一些问题，一定要以鼓励的态度去看待。毕竟，人的能力层次是不同的，不能完全按照第一层次员工去要求所有员工的能力。