作者：PRTM(柏亚天)管理咨询有限公司 本文发表于《上海国资》
绩效管理成功的关键前提，是要把握好短期与长期、局部与整体、个人与组织这三对关系。这三对关系间存在哪些矛盾和冲突？如何平衡它们的关系？）

绩效管理的弊病导致组织失衡

组织协同在今天已经成为一个企业管理实践领域比较突出的问题。特别是对于那些层级众多、架构复杂的大型组织体系来说，如何在组织纵向和横向上达到协同状态，从而有效保证战略的执行，已经成为许多中国企业高层管理者所面临的一个巨大挑战。组织纵向不一致和横向失衡，及战略与绩效考核脱节，阻碍了组织协同的实现。笔者将运用实例剖析组织内纵向不一致和横向失衡所出现的一些问题，以及战略与绩效考核脱节的问题。正是因为绩效管理存在弊病，导致了组织协同无法实现。

组织协同的含义是指 “企业各部门安排合理，和谐运作，朝着公司的战略目标共同努力”。然而，事实上，在许多情况下，大多数公司的组织结构和体系都处于不协调的状态。这种失衡状态在相当程度上给公司的管理带来极大压力，使公司无法取得优异的绩效。请看下面三个例子：

§  战略脱节：短期与长期目标不平衡

§  纵向不一致：局部与整体，个人与组织不一致

§  横向失衡：部门之间不协调

案例１：战略脱节：短期与长期目标不平衡

某公司制定了一个5年的公司愿景，即市场份额占据行业内第一。这就意味着，上层的增长和市场份额对于公司取得这个长期的愿景来说至关重要，尽管利润也重要。为了实现这个愿景，公司意识到，除了保持常规增长之外，它们还需要通过并购或者进入新的市场来取得增长。在制定愿景和战略以后，公司还制定了一年的发展计划。同时，公司还使用了目标管理法（MBO）的管理系统，即所有的经理都有一个一年的KPI来和奖金挂钩。为了关键绩效指标的达成，所有的管理人员都非常重注自己年度的财务指标，而不是长期的行动方案，例如拓展新的市场或者寻找并购目标，进行战略并购。由于公司的绩效管理系统是以短期为导向的，管理人员不注重长期的成功，因此企业没能实现其长期的战略性的目标和愿景。

从上面的案例我们可以看出，绩效管理必须包括短期和长期关键绩效指标，并使之与公司的战略相联。也就是说，绩效的管理必须从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展

的同时，必须关注企业近期或短期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，来解决了企业的战略规划可操作性差的问题，保证企业战略的有力执行。

案例２：纵向不一致:  局部与整体, 个人与组织不一致

作为某大型OEM生产厂家的供货商，公司的战略定位是不断改进产品质量，提供优质的产品，并准时把产品交付给OEM客户。如果战略得到了成功实施，那么公司可以成为目标OEM生产厂家首选的合作伙伴，并可以大幅度地提高销售额及利润。采购部经理已有15年的采购经验，人力资源部给他设置的一个关键绩效指标是节省成本。此外，这个关键绩效指标在所有的考核指标中占据的权重最大。所以采购部经常向价格低但质量与交货期都不是可靠的供应商进行采购。这样就导致了产品质量出问题，交货期经常延误。这种纵向不一致的状况影响到公司战略目标的达成。

在以上的例子中，公司的战略与采购经理的采购行为出现了“纵向脱节”。 公司缺乏战略管理，没有把战略和绩效管理相联接。诚然，成本对于一个采购经理来说固然重要，但是仍然需要与其它的战略性目标，如质量和按期交货保持平衡。事实上，大多数职能部门更关注局部的目标，绩效考核目标的确定纯粹基于各部门职能所需。因此，个人与组织之间也缺少协同。公司战略与绩效考核系统就出现了脱节。这样目标管理绩效评估系统阻碍了局部与整体的协调。

案例３：横向失衡：部门之间不协调

某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商在他公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。他已经连续奔波了好几个月拜访主要客户和经销商才获得这些订单。现在是4月中旬，他刚刚得知第一批新品很有可能要到5月15日之后才能发货。

此时，该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的两项主要工作指标质量和生产率看上去完成得非常出色，次品率已降低了50%。他的一个主要生产率目标是让车间满负荷运作，这就要求他在转换产品型号时把机器停工时间降至最低。新产品的生产质量达标是一个费时费力效率很低的过程，因此他擅自减少了本应配给新产品生产线的生产投入。他认为新产品的生产会影响部门的绩效，所以就把新产品的生产任务延迟到年中考核以后才开始。销售不是他考虑的问题，反正他份内的工作只是保证产品质量和完成生产任务，这也是他今年被考核的绩效目标。

财务兼行政副总的日子也很不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的周期。他认为缩短应收账款的捷径是降低客户的付款期限。原来的付款期限为60天，现在他自作主张减少到30天。另外，他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他需要考虑的问题。他所要关心的只是为公司尽快收回应付款，减少利息成本，因为在新的目标管理系统中这才是对他的关键考核目标。

以上案例中，每一个副总的考核指标仅与他自己的部门职责有关，如果仅从单个部门的角度出发，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在横向失衡，严重阻碍了公司目标的实现。生产副总和财务副总的责任目标成了销售副总目标的障碍。因为企业正在改制，无法再像以前一样无限制的获得银行贷款。如果销售额不能达到预定目标的90%，那么企业就会陷入严重的财务困境。案例中各位副总目标的横向失衡给公司带来了大问题，直接影响到企业的发展战略。

绩效管理的成功关键

由此可见，绩效管理成功的关键前提，必须将绩效管理与战略紧密链接，并做到组织内纵向一致，横向协同，从而达到企业的协同。如何达成这样的组织协同呢？首先从战略与企业绩效以及员工绩效的关系说起。在中国，一个突出的问题就是绩效管理缺少明确的定义。提到绩效管理，人们往往就想到员工的绩效管理，继而从人力资源管理的角度去思考。员工的关键绩效指标通常是根据个人的工作职责而设置的，而企业的关键绩效指标必须是由公司的愿景和战略来定义的。当这两者脱节的时候，问题就出现了。很有可能出现员工的绩效指标的分数很好，但是公司的组织绩效指标没有达到标准的情况。其原因在于个人的绩效管理系统没有和公司的愿景、战略和绩效相联接，进而产生了相反的结果。

因此，所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。绩效管理必须基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。绩效管理首先强调的是实现公司的战略目标，因此首先应当根据公司战略编制公司的绩效计划，并将其层层分解至部门与个人。需要从明确公司的愿景和战略出发，然后将战略转化为具体的目标、指标和行动方案，然后再将这些目标、指标和行动方案分解到所有公司的事业部和职能部门，以及员工。也就是说，绩效管理不能基于工作和工作描述,从员工层面开始的。如何使战略能与企业绩效以及员工绩效挂钩起来呢？

首先要关注平衡

之前，我们第一个案例描述了平衡短期和长期战略目标的重要性。战略通常是中长期的，它是为了实现公司中长期的愿景而制定的。财务目标经常是以短期为导向的，而客户、流程等其他方面的目标则是较长期为导向的。早在1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授，和诺兰诺顿的总裁大卫·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文，指出组织不应该仅仅关注短期的财务指标，还要关注长期的、可持续性的非财务指标。这时的平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。

平衡计分卡的四个角度以“平衡”为诉求，寻求如下平衡：

1、财务和非财务的平衡：
2、长期和短期的平衡：平衡计分卡必须从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的问题。

3、内部与外部的平衡：平衡计分卡中，股东等其它利益关联体与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中，需要重点关注对公司战略发展具有重要影响的群体。

4、结果与驱动之间的平衡：平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与驱动性指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了结果指标和驱动指标。财务指标就是一个结果指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于驱动因素(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了结果指标和驱动指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述四种关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

战略与企业绩效以及员工绩效的连接

以后的十多年里, 两位学者不断发展平衡计分卡的管理理念和体系，分别出版了《战略中心型组织》、《战略地图》、《组织协同》、《平衡计分卡战略实践》等著作，形成第二代和第三代平衡计分卡的管理体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。如今，第三代平衡计分卡已经上升为战略管理系统，作为战略执行的工具来使用，与其他管理系统如战略规划，财务预算，绩效管理系统连接起来，协调一致地去达到企业的战略目标。

下面的图表描述了一个公司使命、愿景、价值观和战略之间的关系，以及运用平衡计分卡将公司的战略转化为具体的行动，并分解到所有的员工。

如何将战略目标转化为具体的指标与行动方案呢？选择和设计对企业运营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。大多数公司都有很多财务、销售、和生产程序等方面的关键绩效指标，但这些关键绩效指标与公司战略往往只有松散的、间接的联系。平衡计分卡体系的建立首先要将公司的战略通过战略图清晰地描述出来，然后将战略图上的战略目标转化为具体的衡量指标，目标值与行动方案。请见右侧范例：

右侧范例告诉我们，战略目标必须转化为具体的衡量指标和行动方案，“充分理解国内目标市场”的战略目标转化为具体的衡量指标“细分市场调研报告评估得分”，及行动方案“提高市场调研及报告编制能力”

公司战略图和计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一个层面，一般是指把公司计分卡分解到分支机构或部门的计分卡。

许多大型集团以多元化模式经营，因此单一制定集团层面的计分卡不太可行，不同的业务单位（SBU）各自的战略显然不同。这种情况下，最好是在集团的下属战略业务单位内建立初步的平衡计分卡。这样的战略单位最好包括整个价值链的经营：新产品开发，生产，市场和销售，送货和服务。一般来说，这些事业部都有自己的产品和客户、营销和分销渠道以及生产设备。战略业务单位的平衡计分卡设计出来之后，必须把它分解到下一层单位。为了方便起见，下面我们将战略业务单位这一层次统一称为“公司”，而将下一层单位统一称为“部门”。

很多情况下，参加制定公司战略图和平衡计分卡的高级管理层同时也要负责制定本部门的战略图和计分卡。由于已经参与过公司图卡的制定，他们对战略形成或明晰的过程很清楚，这为他们定义本部门图卡打下了坚实的基础。一旦平衡计分卡体系从公司层面分解到他们各自负责的部门，这些高级经理就必须担当起更多的责任来明确本部门的目标和绩效考核指标。

在设计公司层面以下的部门战略图和计分卡时必须考虑三个因素。首先要考虑公司平衡计分卡的分解下来的目标；第二，要考虑跨部门提出的需求；最后，要考虑本部门独有的目标。也就是说，首先要考虑公司的战略目标。然后，要考虑谁是他们的内部客户，必须明确他们的需求、要求和期望。这为各个部门设计自己的目标提供了重要信息。最后，应根据这些因素，并结合部门内的关键职能来设定部门目标。这样才能确保组织战略执行的纵向一致与横向协同。

下面图表阐述了实元公司销售部的平衡计分卡是如何通过上一层计分卡分解下来，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同。

实元公司销售部的销售指标是直接由公司的计分卡分解而来。它之所以设立销售预测准确率和每月市场分析报告这样的指标，是为了满足其他部门的需求[生产部和市场部]。销售和营销技能培训和能力发展的指标是部门为了实现公司与部门计分卡而设置的。

部门的平衡计分卡必须落实到每个员工。个人的计分卡目标应该从部门计分卡，和个人绩效有关的跨部门流程的任务中分解而来。开发个人平衡计分卡时只考虑个人的工作职责或岗位描述是错误的。

战略绩效管理

说起“绩效”这个词，很多人首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法，在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。

1、单位层面的战略绩效管理： 对于企业的领导者来说，阶段性的战略绩效回顾会议是实现持续的战略管理流程的真正保障。在战略回顾会议进行过程中，主持人要让会议始终聚焦于战略目标的绩效达成情况，并重点关注于亮红灯或黄灯的战略目标，发现问题与解决问题。领导团队要提升相应战略目标的绩效水平，并确保后续跟踪计划的有效性。领导团队通过战略回顾的会议讨论，对战略执行的过程进行管理并对战略假设进行检验，进行思维的交流与观点的碰撞，最终达成共识并共同制定决策，非常有必要。这样不仅仅能确保公司领导团队能始终聚焦于战略执行和对变革的管理，而且也会提升参与领导的责任感，提升战略执行力。企业内的各单位（公司，事业部及职能部门）都必须定期召开这样的阶段性的战略绩效回顾会议，来发现问题与解决问题。各层领导团队要提升相应战略目标的绩效水平，并确保后续跟踪计划的有效性。

2、个人的绩效管理： 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。绩效管理与公司战略紧密相连。它是一个持续的管理流程，定期对绩效结果进行回顾和讨论，频率远不止一年两次，大部分公司每月进行反馈和回顾，每季度进行评估。这样，管理人员与员工都可以始终把注意力放在关键目标值上。定期对绩效进行总结可以帮助员工认识到哪些行动对实现目标是可行的，哪些是不可行的。还可以帮助企业调整不恰当的战略。

绩效管理成功的关键前提，是要把握好战略与绩效、短期与长期、局部与整体、个人与组织等关系。为了成功执行企业的战略，企业必须将各部门协同起来，创造合力所产生的价值。这种价值以不同方式表现在财务、客户、内部流程、学习和成长的各个领域，而这种价值源于组织的协同一致。因此，实现组织协同对于企业来说具有重要意义。我们可以运用平衡计分卡体系来实现纵向上的组织协同。平衡计分卡体系的层层分解，打破了组织壁垒，保证了由公司到部门到个人的各个层级都以组织战略作为自己行动的指导,来保证战略绩效管理的成功。