最近对战略管理问题有些疑问，看了些书，心得如下：

    porter的竞争战略：

1、“三个一般战略”源于二维：战略优势+战略目标

   迈克尔·波特的“三个一般战略”企业家人人皆知。通过大量的企业调研，波特发现，凡是成功的企业，其战略无外乎是“低成本战略”、“差异化战略”和“目标集中战略”三大战略的成功。然而这是怎么得出的？为什么是三个而不是四个？三个战略之间是什么关系？这些却并非每个人都明了。我们来看看战略管理大师是如何思考的。

波特要研究的问题是：抛开行业的具体因素，去探究“所有企业成功的战略究竟是什么”：

首先，他从“战略优势”（stragegic advantage）的一维角度观察，发现众多成功的企业要么走低成本战略，要么走差异化战略，没有中间路线。于是他将“战略优势”列为一大思考的维度，把两个不同的分析结果列为其中的两个象限（第一、二象限）。

然后，他又从行业活动和市场目标的角度再次观察，形成了第二个思考维度—“战略目标”(stragegic target)。如此，两个象限天然地统一起来了（第三、四象限合一）。波特发现，成功企业—不管实行低成本战略还是差异化战略，无一例外基本地都聚焦于某一专业领域，即“目标集中”战略。如此，著名的“三大竞争战略”应运而生，波特也一举成名。人们看到了“三大竞争战略”，却并不了解理论源于如此简单的“二维思考法则”。

“幸福的家庭个个相似”，波特从独特的角度发现了成功企业的战略基因。但必须指出的是，波特的三个一般战略所道出的，是成功企业的必要战略条件而不是充分条件。难怪有些企业家困惑：“我也采取了其中一个战略，为什么没有成功？”问题的核心并不在于三个一般战略的概念本身，而在于其背后的思维逻辑。

2、“时间维”+“空间维”成就“五力模型”

波特的“五力模型”中，横轴是供应商、业内竞争者、购买者；纵轴是新进入者、业内竞争者、替代品。

   3、价值链模型源于“主要活动”和“支持活动”

企业内部有两类活动：一类是企业的主要活动（primary activities），创造价值；一类是支持创造价值的活动（support activities）。任何单位都按此“直线”、“职能”的构架来配置组织部门和生产流程。波特的“价值链”框架图，正是从这两个维度来解剖企业的。

价值链模型中，横坐标包括了进货后勤、运营、出货后勤、市场和销售、服务—围绕着企业的主要活动；纵坐标则包括了企业的基础架构、人力资源管理、技术发展、采购—这些都是企业支持价值创造的活动。

价值链相当于勾画了一幅静态的企业图像，这个分析工具也是基于二维坐标的思维，只不过思考的结果不再局限于四个象限，而是将横坐标分成了五块，纵坐标切成了四块，从而延伸到了九个层面。

（注：当然，“二维坐标”思维并不是解决问题的唯一思维。每个人都有自己的思维模式。比如W.钱·金教授，针对波特提出的差异化和低成本不可得兼的结论提出质疑。他从这方面切入进行研究，提出了“蓝海战略”，其核心要素就是通过“价值创新”，甩脱竞争对手，开创新的蓝海。波特的竞争战略是针对成熟市场经济国家、成熟行业提出的，是一种典型的红海战略；钱·金教授逆向思维，从另一个思路上提出了新的竞争战略，因此成为又一位战略大师。所以，逆向思维也是解决问题的一个途径。

何为“蓝海”？

蓝海战略简言之是通过寻找差异化理念,改变产品在消费者心目中的定位,而避开竞争获得利润;波特的理论是正面出击,面对市场进行五力分析,从而选择相应的战略措施,所以在竞争中获得胜利获取利润。）